Евгений Ойстачер, старший партнер российского производителя электрооборудования EKF, автор книги «Масштабирование, или Как заставить ваш бизнес расти», рассказал BS о том, почему компании пришлось полагаться на свои силы, о важности доверительных отношений с клиентами и партнерами и о том, как правильно анализировать ошибки, чтобы их не повторять.

Случившийся кризис – далеко не первый за те 20 лет, что я занимаюсь бизнесом. Отличается он тем, что COVID-19 поначалу мало кто воспринимал всерьез. Во многом из-за того, что предыдущие эпидемии, такие как коровье бешенство, SARS, птичий грипп, не вызывали столь глобальных последствий. Когда в феврале-марте 2020 года обозначились масштабы пандемии коронавируса и тех изменений, которые она с собой несет, стало понятно, что залог выживания – умение быстро адаптироваться к новым условиям.

Противокризисные меры в России были направлены на поддержку преимущественно крупных, системообразующих предприятий или МСП. Об этом, например, говорила владелица сети кафе «АндерСон» Анастасия Татулова в своем ярком выступлении перед первыми лицами страны. Его основной посыл: «В России бизнес, который не является очень большим или очень маленьким, не получает поддержки со стороны государства». Отчасти это правда. При этом локомотивом экономических процессов в стране является все-таки средний бизнес. Так, в США на средние предприятия приходится 60% рынка. Но реальному российскому среднему бизнесу, к которому, например, относится EKF (и, к слову, подавляющее число конкурентов компании), в этот кризис пришлось полагаться на свои силы.

Что помогло пережить этот кризис

Кризисы случаются в России раз в несколько лет. 2008, 2014, 2020 – каждый из этих периодов научил чему-то новому и оставил свои «зарубки». И хотя все любят изучать положительный опыт выживания в кризис, все же важнее и полезнее проанализировать ошибки, чтобы их не повторять.

Так, в этот раз вспомнили октябрь 2008 года: финансовый кризис только начинался, а компания за три дня успела сократить всю команду маркетинга, почти всех продакт-менеджеров и часть отдела продаж. В тот момент казалось, что это правильно и своевременно. Но уже через три месяца пришлось сильно об этом пожалеть: экономика начала подниматься, а работать на захват рынка было некому. Собрать команду с нуля, обучить, адаптировать было непростой задачей. Даже в той ситуации удалось вырасти на 20%, а, если бы не пришлось заново набирать людей, с уже имеющейся командой можно было вырасти на все 75%. Тогда осталась зарубка: «Даже если кризис кажется очень зловещим, он временный. А значит, нельзя спешить и увольнять сотрудников».

В 2014-2015 годах сформировалась новая установка: «Даже если кризис имеет серьезные последствия, нельзя спешить и ужесточать условия работы с клиентами». В декабре 2014-го все наблюдали за пикирующим рублем. 80% товара компании тогда составлял импорт, который на 95% реализовывали дистрибьюторам в отсрочку.

Ошибкой было делать то же, что и большинство вендоров в тот момент: останавливать отгрузки, еженедельно, а иногда ежедневно, менять цены, отменять уже одобренные заказы, сокращать кредитные лимиты, частично ограничивать маркетинговые бюджеты.

Все это сначала казалось правильным, а в течение 3-4 месяцев привело к тому, что отношения с партнерами стали намного прохладнее. В итоге прирост через год оказался минимальным, а в памяти дистрибьюторов остались «недружественные меры» поставщика. Забылись они только через два-три года, в течение которых проводились восстанавливающие акции и мероприятия. Конкуренты же, оказавшиеся мудрее и не менявшие условия работы с клиентами, наоборот укрепили дружбу с ними и все эти годы пользовались ее бонусами.

В марте-апреле этого года стало понятно: если не учесть ошибки прошлых лет, по итогам 2020-го компания только просядет.

Поэтому в начале пандемии было принято принципиальное решение –  не сокращать команду и кардинально не менять условия для партнеров.

Это сработало: почти все клиенты выросли в продажах продукции компании значительно быстрее, чем в продажах продукции конкурентов. Сама компания во втором квартале выросла на 15%, хотя рынок в целом показал отрицательную динамику. По итогам полугодия же компания выросла на 27% при небольшом росте рынка в 5-7%.

При этом дистрибьюторы разделились на два фронта. Одни начали снижать расходы на маркетинг, сокращать премии, увольнять людей, закрывать некоторые офисы и через пару месяцев сами признали, что это неправильная стратегия, из-за которой уже их клиенты сильно просели. Другие не стали «резать косты», а поработали с издержками, договорившись с партнерами о скидках или отсрочках. Уже сейчас они отмечают, что оказались в плюсе.

В связи с этим появилось понимание, что с расходами определенно надо работать, но делить их на стратегические и повседневные. Стратегические – те что повышают продажи и прибыль, и их не просто нельзя урезать, а наоборот надо увеличивать, даже в кризис.

Как и вторая коалиция дистрибьюторов, компания разделяет принцип «кризис – это возможность». Получается так, что почти не упали или даже выросли в продажах те, кто практически ничего не менял. Те, кто испугался и заморозил процессы, потеряли время. С другой стороны, наиболее готовы к ситуации оказались те, для кого увольнение плохих сотрудников, закрытие убыточных направлений и филиалов, пересмотр убыточных продуктов – не просто задачи кризиса, а регулярная работа.

Пришло время локализации?

Месяц простоя дал понять, что международное равновесие очень хрупкое, а зависимость от китайских фабрик довольно высока. Все это мешает бизнесу развиваться, а значит, пора более активно развивать проекты по локализации.

С удивлением обнаружили: что не сходилось в расчетах еще два года назад, сегодня уже вполне может быть оправдано экономически. Клиенту в первую очередь важны качество и цена продукта. И то, и другое можно ему дать за счет российского производства. В то же время труд в Китае становится все дороже. Прогнозируем, что в 10-летней перспективе китайская экономика все больше будет приближаться к южнокорейской модели, из-за чего зарплаты рабочих в Китае заметно вырастут, и иметь там производство станет не выгоднее, чем в России.

Работа над проектами по локализации заставляет задуматься и о расширении экспортного потенциала. Понимаем, что, переведя производство в Россию, невозможно быть конкурентоспособным, продавая только на российском рынке – надо еще поставлять в Европу и соседние страны.

Что еще подарил этот кризис

Коронакризис – время, когда компании удалось в полной мере убедиться в высокой лояльности сотрудников. Когда они чувствуют человеческое отношение к себе, то отвечают добром. И политика компании по отношению к команде сработала: в такое сложное время люди работали в полную силу и даже больше.

Все мы научились еще эффективнее взаимодействовать друг с другом на «удаленке». Компания теперь может смелее нанимать сотрудников из других регионов, не испытывая проблем с работой в дистанционном формате. Кроме того, понимаем, что больше не требуется расширять офис. Так как теперь нужно соблюдать расстояние между рабочими местами, сотрудники уже работают в офисе посменно. Развивая этот проект, планируется ввести полностью свободную планировку и рассадку.