С быстрого масштабирования на выход в точку «0»: как компании изменить свою бизнес-стратегию

Компания — это живой механизм, реагирующий на влияние разных факторов. Он развивается, учится справляться с кризисами и находить нестандартные решения проблем. Так происходит трансформация компании. Но не всегда стремление к быстрому росту дает положительный финансовый результат. Иногда менее агрессивная политика, направленная на сохранение стабильности и развитие новых направлений за счет заработанной прибыли, в перспективе оказывается эффективнее.

Наталия Котова, финансовый директор Broniboy, рассказала, что делать руководителям компании, которой нужно срочно перестроить финансовую модель развития и адаптировать ее к новым жизненным реалиям — перейти от стратегии быстрого роста к стратегии сохранения стабильности. 

Не только доход и расход, но и прибыльность каждого направления

Критическая «просадка» бизнеса возможна из-за резкого изменения стратегии, поэтому у менеджмента компании должен быть четкий план, включающий в себя последовательные действия, ответственных и сроки выхода на намеченную точку роста.

Первый этап

Чтобы составить новую бизнес-модель, проводим анализ доходов и расходов. По доходам определяем наиболее вероятную выручку к получению — по подписанным контрактам или по тем, которые должны состояться в ближайшее время. 

Закладываем планируемую выручку с дисконтом 20%-30% от средней выручки за последний квартал. Если есть существенные внешние изменения, то берем за основу выручку за последний месяц и учитываем поправочный коэффициент на сезонность. Бизнесу, работающему с подписочными моделями (фитнес клубы, телематические услуги, обучение и т.д.), необходимо ослабить когорту клиента и снизить приток новых клиентов, чтобы спрогнозировать наиболее вероятный cash flow.

Второй этап

Выделяем направления бизнеса или товарной группы, определяем их маржинальность. Смотрим только на те затраты, которые оказывают влияние на конкретное направление или напрямую относятся к нему. Так мы рассчитаем прибыль, полученную от каждого из них. Ориентируясь на эти данные, мы принимаем решение — какие направления закрыть, а какие в краткосрочной перспективе принесут доход несмотря на убыточность сейчас.

По направлениям, по которым принято решение оставить, важно установить срок выхода в точку «0» и целевые показатели, при достижении или не достижении которых направление нужно закрыть или оставить. Мой опыт показывает, что решения стоит принимать на горизонте одного-двух месяцев. И обязательно провести АВС анализ на уровне групп товаров и услуг, чтобы выявить наиболее продаваемые, с наибольшей маржинальностью

Совокупная маржинальная прибыль направлений формирует маржинальную прибыль компании — запас денежных средств, обеспечивающий покрытие общих расходов управляющей компании.

Третий этап

Самый сложный, потому что нам нужно привести общие затраты к сумме маржинальной прибыли, которую приносят направления. Причем сделать это таким образом, чтобы компания на горизонте от месяца до полугода, в зависимости от наличия средств и возможности получения финансирования, вышла в точку «0» и получила прибыль. 

Для начала мы ранжируем затраты по статьям/группам статей в порядке убывания. Наибольшим весом чаще всего обладают затраты на заработную плату, арендные платежи, маркетинг. При этом важно поддерживать баланс между эффектом от сокращения расходов и поддержанием нормальной операционной деятельности. Сокращение должно быть разумным, а траты, даже самые маленькие, контролируемыми. Также важно среди затрат выделить те, которые не оказывают существенное влияние на операционную деятельность.

Например, бутилированную вода — вроде незначительные затраты, обычно менее 1%. Но если отказаться от бутилированной воды, поставив кулер с проточной водой, использовать многоразовую посуду, сократить количество кофе/чая для сотрудников, а также перейти на ЭДО, чтобы сэкономить на бумаге, то общая сумма снижения затрат может составить от 3 до 5%. 

А вот сокращение заработной платы — это довольно болезненный процесс, к которому нужно подходить аккуратно. И по возможности найти компромиссное решение. Например, перевести на сдельную оплату труда сотрудников, функционал которых напрямую связан с объемом работ: менеджеры по продажам, рекрутеры, контент отдел, колл-центр и т.д.. С одной стороны, это позволит сохранить эффективных сотрудников, с другой — избежать рисков и дополнительных вопросов по выплате вознаграждения, если у сотрудника не получится достигнуть целевых значений. 

Что касается маркетинга, то оставить нужно только те активности, которые с высокой конверсией приводят новых клиентов с заданным показателем SAC или работают на поддержание старой базы, тем самым минимизируя отток.

В обслуживающих подразделениях можно перераспределить обязанности на более сильных сотрудников, обучив их новому функционалу и незначительно повысив заработную плату. Как показывает практика, у любой компании есть процессы, которые можно автоматизировать. Просто у кого-то не доходят руки или не хватает квалифицированных кадров. Однако, автоматизация позволит либо сократить сотрудников, либо отказаться от дополнительных штатных единиц. 

Например, в Broniboy автоматизация расчета заработной платы курьеров по 20 городам сократила срок обработки информации на два дня. И мы не брали дополнительную штатную единицу, когда нужно было увеличить количества курьеров. 

Когда я работала в другой компании, мы проводили месячный мониторинг трудозатрат IT подразделения, по результатам которого выявили дублирующие функции, часто повторяющиеся запросы от внутренних подразделений и проблемы с коммуникациями. С неэффективными сотрудниками мы попрощались, а после выстраивания нового бизнес-процесса в 1,5 раза увеличили скорость выполнения запросов от внутренних пользователей при снижении затрат на ФОТ на 30%. 

Если IT разработка играет важную роль в компании, то первоочередной задачей будет не сокращение затрат подразделения, а повышение его эффективности. В небольших компаниях выгоднее оставить сотрудников, отвечающих за поддержание операционной деятельности, и привлекать на доработки проектных специалистов.

Есть много вариантов, чтобы сократить расходы на аренду, например, перевести сотрудников на удаленную работу. А если их присутствие необходимо, то снять менее привлекательный, но дешевый офис, а для важной встречи с клиентами арендовать офис более высокого класса или переговорные в коворкинге.

Я также рекомендую внимательно  изучить правовую базу. Возможно, компании положена льгота на аренду или отмену арендных платежей на определенный срок. Такие льготы были в период коронавируса, когда отменили арендные платежи для пострадавших отраслей по договорам на осуществление торговой деятельности (оказание услуг) в нестационарных торговых объектах. Про детали и условия нужно узнавать на местах. Например, для отдельных хозяйствующих субъектов Москвы действует несколько видов поддержки: программа «Рубль за квадратный метр», бесплатные коворкинги и др.

Есть и другие льготы, которые вы можете воспользоваться. Например, для МСП введена льгота по налогам — совокупный тариф страховых взносов снижен с 30 до 15% для части зарплат, превышающей в течение месяца МРОТ. Сейчас на рассмотрении новые льготы, включающие расширение критериев отнесения к МСП, льготы для IT отрасли, отсрочки по налогам и моратории на проверки.

Также стоит рассмотреть вариант получений субсидий от государства. Но важно проверить насколько компания соответствует критериям для получения субсидии. На моей практике было, что заявку подали, субсидию получили, а через полгода из налоговой пришло письмо, что субсидию выдали по ошибке и ее необходимо вернуть.

Индикаторы для управления и составления финансовой модели

Burn rate — критически важен, потому что дает понимание, на какой период хватит денег и когда нужно привлекать финансирование.

Валовый burn rate = средний остаток денежных средств / все операционные расходы (аренда, зарплата и так далее).

Чистый burn rate = средний остаток денежных средств / общие ежемесячные расходы

Пример:

Оптимальный показатель burn rate — 8-9% от среднемесячного остатка денежных средств. При текущих расходах и доходах компания сможет работать около 12 месяцев. Достаточно времени для того, чтобы либо сократить расходы и начать зарабатывать, либо закрыться.

Высокий burn rate говорит о том, что компания быстро истощает свои денежные запасы. Нужен жесткий контроль за выполнением плана по доходам и расходам или дополнительные вливания, чтобы выйти на окупаемость и чистую прибыль.

Для моделей подписки актуальны:

SaaS Quick ratio — сравнение роста выручки за определенный период времени с уменьшением выручки компании за тот же период времени. 

SaaS Quick Ratio = (New MRRt + Expansion MRRt) / (Churned MRRt + Contraction MRRt).

Если ваш доход растет на 1000 руб в месяц, то рост будет распределяться следующим образом: + 1000 рублей MRR, – 0 рублей оттока. Но есть и другие варианты, из-за которых может происходить рост: + 2000 рублей MRR, – 1000 рублей оттока или 5000 рублей MRR, – 4000 рублей оттока. Хотя общие темпы роста одинаковы, базовое состояние компаний разное — последняя должна ежемесячно получать 4000 рублей нового дохода, чтобы выжить.

В результате вы понимаете, насколько устойчив рост компании и насколько эффективна (или неэффективна) текущая стратегия.

В международной практике принято считать, что:

После анализа не только доходов и расходов но и оценки прибыльности каждого направления, компания сможет составить прогноз наиболее вероятного сценария развития. Теперь вы знаете, что можете оптимизировать затраты без ущерба для операционной деятельности. И нет ничего страшного в том, чтобы перестроить бизнес со стратегии роста на стратегию максимально быстрого выхода в точку «0». Главное — учесть влияющие на бизнес факторы и принять во внимание такие показатели как SaaS Quick Ratio и Burn rate.