Какой стиль управления выбирать в кризисных ситуациях, почему важно управлять информацией в условиях неопределенности и как высокая мобилизация может сыграть в минус, если не использовать ее правильно, рассказывает Виктория Шухат, бизнес-тренер и эксперт по управлению.

Когда происходит стрессовое событие или кризис, то люди, в том числе и управленцы, реагируют двумя способами.

Первая группа замирает, занимает пассивную позицию и просто ждет. Давайте подождем год-другой, а потом уже начнем действовать.

Вторая группа активизируется до космических скоростей. Люди перестают есть и спать, уходят с головой в дела, замещают работой всю остальную жизнь. Включается турборежим. Чтобы ни о чем не думать — сутками проводят время за офисным компьютером.

Со стороны выглядит, что шансов на успех больше у вторых. Они не растерялись, вкалывают 24/7 — люди действия.

Только нельзя забывать, что у высокой мобилизации есть несколько опасностей:

Быстро заканчивается, на действия «в долгую» не хватит сил.

Скоро организм потратит ресурс и перейдет в режим энергосбережения. Но никто не знает, как пойдут дела дальше, а силы потраченные на простое замещение тревоги уже не появятся. После стадии эйфории закономерно наступит тяжелейшее выгорание.

Ошибок становится больше.

Гипер-режим — враг разумных решений. В стрессе мозг работает не так, как в спокойном состоянии. Мышление становится «бинарным». Нам кажется, что вариантов действия очень мало. Выводы делаются на скорую руку и на эмоциях на основании однобокой информации. Вы настолько ускоряетесь, что нет времени все взвесить, рассмотреть другие варианты.

В непонятной, плохо прогнозируемой ситуации человек упрощает выбор до более понятного. Это реакция, которую нельзя выключить — она на уровне гормонов и физиологии.

Опасность затуманивает мышления до пары вариантов: «бей и беги», причем сам человек не осознает, что он в тумане. Если такое состояние настигает руководителя, то его гиперактивная фаза может нанести огромный вред коллективу, организации и ему самому.

Как же минимизировать влияние турборежима на управление?

1. Снижать уровень стресса

Здесь поможет стратегия «свершившегося будущего».

Суть ее в том, чтоб не действовать и не принимать решений, пока не проиграли в голове самое худшее, что могло свершиться, как факт.

Все уже произошло. Как вы будете себя вести?

Например, проект, который Вы вели, полностью провалился. Его больше нет. Какие действия привели к провалу? Могли Вы повлиять на эту ситуацию? Если могли, то как?

Такое «прокручивание» снижает требования к себе (что от Вас полностью все зависит и сон по 3 часа в день поможет исправить ситуацию), позволяет скорректировать стратегию (на основании худших прогнозов) и начать строить планы с учетом изменений.

Получается, все, что было в прошлом, Вы можете исправить в настоящем. Это снижает гормоны стресса и позволяет мыслить объективно.

2. Придерживаться системы

В состоянии максимального ускорения информация плохо фильтруется, а потребляете Вы ее тоннами. Как лавина накрывает Вас так, что становится трудно дышать.

В таких условиях критическое мышление снижается. Просто непонятно, что касается непосредственно Вас, а что нет, и что повлияет на организацию и каждого сотрудника, в частности.

Да и к тому же, мы хватаемся за то, что подтверждает худшие опасения.

Это несистемный подход.

Важна информация и знания, которые повышают Вашу устойчивость, а не заставляют метаться в сторону сомнительных стратегий.

То же и с окружающими, Вы слышите только негативные прогнозы от растерянных и часто необъективных людей. Нейтральное комьюнити без «болей» Вашей сферы в такой ситуации принесет больше пользы.

Гораздо правильнее в рамках своего и экспертного опыта понимать: чем я могу быть полезен в текущей ситуации? Тут Вы опираетесь на установку не «все бесполезно», а на «что я могу сделать и какие нужны ресурсы».

3. Важно поддерживать свой коллектив в информационном плане

Даже в стабильное время лишать информации коллектив — очень сомнительная история. Любое пустое место имеет свойство заполняться худшими прогнозами и домыслами.

А если сотрудники каждое утро просыпаются с мыслью «Что будет дальше?», то оставлять их наедине со своими мыслями — значит демотивировать коллектив.

Казалось бы, не обязательно быть супер-управленцем, а просто быть в рамках здравого смысла, чтобы разговаривать со своими людьми и не давать им «вариться в собственном соку».

Но очень многие руководители этим пренебрегают.

А ведь есть очень простое правило: чем сильнее турбулентность вокруг, тем чаще нужно общаться, пояснять происходящее, мотивировать. Просто срок «позитивного заряда» сотрудников укорачивается в период неопределенности.

Что происходит в условиях неопределенности?

Сотрудники боятся.

«Говорят, директор планирует закрытие филиала в городе N. Туда вчера поехал его зам.»

«Найм в заморозке на 6 месяцев. Точно, объявление сняли с hh.»

«Квартальной премии больше не будет. Валя из «кадров» верстала презентацию, там уже нет.»

В изменчивое время слухи обрастают подробностями, как морской валун ракушками.

И даже, если зам поехал в город N на встречу выпускников, объявление просто переделывают, а Валя пропустила слайд, людей уже начинает штормить от новостей.

Выводы делаются на основании обрывков информации, домыслов, а не того, что сказал руководитель.

А он ничего и не сказал! Вот в чем загвоздка!

Когда уже есть выводы, укладывающиеся в общую логику момента, то определить первоисточник практически невозможно. «Факты» укоренились в голове сотрудников, а чем сложнее обстановка, тем масштабнее эти факты и их подкрепления.

Почему так легко появляются слухи?

Тревожность не возникает в один момент.

Если люди не знают о стратегии, перспективах предприятия, не понимают, как получается результат в обычных условиях, то в турбулентности у них тем более не будет основы.

Люди не видели отправной точки, а сейчас не понимают, куда и как движется организация, сохранится ли их место и доход. От этого они ощущают постоянный дискомфорт.

Коммуникация по стратегическим точкам должна быть непрерывной и последовательной.

Руководители регулярно должны коммуницировать с сотрудниками о:

  • состоянии «как есть»;
  • достижениях;
  • слабостях и проблемах;
  • перспективах;
  • грядущих изменениях;
  • стратегии. 

Люди должны быть уверены, что ими управляют профессионалы, которые понимают, что делают и не поддаются панике. А если пока не нашли выхода, то обязательно этим займутся.

Очень важно перевести безосновательный страх («что-то плохое точно случится») в осознанную плоскость. Она позволяет собраться с мыслями и начинать искать выход из ситуации.

Какие фразы должны быть под запретом?

1. Это все вообще для нас не важно

Важно.

Даже, если до этого момента руководитель никогда не обсуждал с сотрудниками стратегические вопросы, а ограничивался операционкой, то сейчас нужно начать.

Спокойно, на основании фактов, без поддельного оптимизма (например, нас это точно вообще не коснется — мы большие, мы IT, мы слишком мелкие) «приземлите» текущую стратегию.

Сфокусируйтесь не только на точках, которые больнее всего могут ударить по сотрудникам, но и на выбранном векторе для компании.

Общаться придется, причем много. Отвечать на одни и те же вопросы — тоже. Усиливать все способы мотивации и создавать новые – особенно.

2. Ничего я не знаю и вам не скажу

Если стратегии еще нет, то нужно рассказать, что она в стадии разработки, для нее уже есть основа. Что ей занимается проектная группа, есть консультанты, привлечены люди и ресурсы.

Опираться только на прошлый опыт преодоления точно не стоит, если ситуации иная. Но сказать о запасе прочности — обязательно. Даже если Вы сами не верите в благополучный исход – коллектив нужно подбадривать и не давать дополнительные поводов для паники.

3. Замалчивание вместо реализма

Очень часто руководители уклоняются от объяснений. Боятся, что люди отнесутся негативно к переменам, начнут бунтовать или унывать.

Могут начать. Но если руководитель сам выходит на прямой разговор, то у него есть шансы снизить силу этого сопротивления “здесь и сейчас”. Ответить на неудобные вопросы, понять настроение, вдохновить. Сказать, что есть планы и сроки их реализации.

Хуже, когда люди сами, переполнившись слухами, решат, например, забрать клиентскую базу и уволиться, не дожидаясь того, что худшие прогнозы сбудутся.

Помните, иногда шаг вперед — результат хорошего пинка сзади. А какие люди пойдут с Вами и в каком качестве, зависит только от открытости и разумного подхода в подаче информации.

Да, любой кризис подкидывает специфичные проблем. Но если в этом хаосе Вы выдерживаете давление и становитесь опорой для коллектива, то Ваша ценность и возможности растут.