Как не обанкротиться и сохранить своих сотрудников? С чего начать новый этап в жизни компании? Какими могут быть стратегические цели? На эти вопросы отвечает управление изменениями (Change management). Об этом направлении антикризисного менеджмента, цель которого – пошаговая реализация масштабных преобразований в компании, управление плановыми и непредвиденными (или эмерджентными) изменениями, рассказывает Динара Гайнутдинова, управляющий партнер CAS Group.

Более 5,5 тысяч экономических санкций затронули деятельность российских предпринимателей. Бизнес столкнулся с перебоями в работе банковских сервисов, приостановкой сотрудничества с иностранными партнерами, DDos-атаками на информационную инфраструктуру. 

Согласно исследованию HeadHunter, в России половина работающего населения постоянно испытывает эмоциональное напряжение. В текущей ситуации тревожиться стали все. После введения санкций более 200 иностранных компаний ушли с российского рынка и создали риск увеличения уровня безработицы в стране до 7%. Покупательная способность населения в силу роста курса валют упала на 45%. Рост процентной ставки до 20% увеличил стоимость кредитов для бизнеса и фактически заморозил экономику.

Три этапа изменений

Одна из самых популярных теорий – модель управления переходом Уильяма Бриджеса, авторитетного консультанта по внедрению изменений, работавшего с Intel, Apple, Shell и др. Он выделяет три этапа трансформации человека, которые важно осознать и правильно пережить.


Источник

Первый этап – завершение. Здесь мы отпускаем старые привычки и прежнее сознание. 

Второй этап – нейтральная зона. Это промежуточный этап. Он самый трудный, стрессовый и дезориентирующий. Такая зона турбулентности: старого УЖЕ нет, а нового ЕЩЕ нет.  

Третий этап – новое начало. Люди принимают другие правила игры, новые цели и роли, находят ценные возможности для развития, без которых невозможно двигаться вперед.

В бизнесе эта модель реализуется примерно так же. Но есть особенности, которые определил американский психолог Курт Левин. Его модель организационных изменений предусматривает три этапа: размораживание, движение и замораживание.


HR Portal

Размораживаем бизнес-процессы

На первой стадии компания должна оценить сложившееся положение, переосмыслить привычные бизнес-процессы, определить точки опоры и оцифровать желаемый результат. Это самый нестабильный период, поэтому он и называется «разморозкой». 

Что важно сделать на этом этапе:

  • Помочь сотрудникам осознать, что как раньше уже не будет. Нужно меняться сейчас, иначе рискуем не встроиться в новые экономические реалии и потерять часть команды, если не весь бизнес. При этом надо обеспечить людям достаточную поддержку и личную безопасность.
  • Выбрать единый вектор поведения руководства. Бывает, что компания не может определить стратегию, потому что в топ-менеджменте нет согласованности: одни руководители архаичные, другие продвинутые, третьи равнодушные. Но когда бизнес находится в состоянии тотальной неопределенности, жизненно важно найти единое ключевое решение проблем.  

Движемся в будущее

На втором этапе компания реализует все запланированные изменения – переходит из положения «как есть» в состояние «как должно быть в новых условиях». Курт Левин сравнивал этот этап с движением, которое совершается для преодоления проблем. 

На этом этапе нужно:

  • Максимально вовлечь сотрудников в процесс изменений. Надо выстроить систему коммуникаций так, чтобы единая позиция по выходу из кризиса была каскадирована на все уровни управления компании. Руководители должны быть непосредственными драйверами изменений, служба коммуникаций – проводником. Именно она задействует разные форматы и ресурсы информирования каждой категории сотрудников.
  • Планировать короткими горизонтами. Раньше agile-методологию применяли в большей степени в проектном менеджменте. Сейчас этот подход нужно расширить на всю работу компании. Вместо долгосрочного планирования нужно делать короткие итерации и проводить пошаговый контроль. Менеджер отслеживает изменения в компании от даты начала до даты завершения определенной задачи. Короткое планирование во время глобальных изменений сохранит относительную стабильность компаний.

Замораживаем новшества

На третьей стадии компания должна утвердить принятые новшества и поставить их на постоянное совершенствование. 

Необходимо:

  • Задействовать всю экосистему. В компании оценивают влияние изменений на всю экосистему организации и сравнивают «было-стало», потом поэтапно внедряют изменения на все подразделения и заинтересованные стороны.
  • Провести обучение, поставить перед сотрудниками новые цели в рамках антикризисного управления. При обучении сотрудники не только фокусируются на одной своей точке, но и становятся участниками целого процесса с полной ответственностью и осознанием того, какие результаты и последствия следуют за их шагами.
  • Закрепить в КПЭ новые задачи и ответственность. Это потребует не только пересмотра должностных инструкций, но и реализации плана по ассимиляции новых правил в ежедневную работу. 

Методологий управления изменениями большое множество. Вы всегда можете найти что-то и для организации, и для сотрудника, и для внешних заинтересованных лиц (стейкхолдеров). Главное, не забывать, что стабильность на каждом уровне изменений – ответственность и менеджмента, и самих сотрудников.