В сложные кризисные времена у бизнеса обостряется потребность в умеренной экономии. Каждая компания режет расходы, но не всегда это делает правильно. Порой неверное решение останавливает бизнес-процессы или просаживает клиентский сервис, что в итоге приводит к падению прибыли и потере потребителей. Как минимизировать затраты максимально безопасно и сохранить лояльность аудитории, и где предприниматели совершают ошибки, рассказала Наталия Котова, финансовый директор компании Broniboy.
Тщательно пересмотреть все статьи расходов и оценить каждую по значимости
Аналитики Gartner рекомендуют обеспечить финансовую прозрачность бизнеса: это главный принцип долгосрочной оптимизации затрат. И здесь первое, что стоит сделать, — проанализировать абсолютно все статьи расходов: от стоимости труда до услуг и программного обеспечения. Незначительных моментов здесь нет, из массы мелочей, невидимых поодиночке, могут складываться ощутимые суммы.
Кроме того, детальный анализ каждой статьи помогает не урезать те расходы, сокращение которых критично для бизнеса и может привести к его значительному замедлению и большим потерям прибыли. В том числе и потому, что упадет качество клиентского сервиса, если, например, компания, не подумав, сократит операторов техподдержки.
Когда перед глазами будут все статьи расходов, пройдитесь по каждой и обозначьте уровень ее значимости для компании. Насколько эта трата целесообразна, как влияет на бизнес — оцените пользу на уровне результатов. И уже после этого сокращайте и выбрасывайте те, которые сейчас не несут высокой ценности.
Важный момент: нужно строить длинные цепочки ценности, а не просто смотреть, что, условно, покупка нового оборудования — это увеличение прибыли, а корпоративный психолог — всего лишь возможно стабильные эмоции сотрудников. Психологически устойчивые кадры эффективнее справляются с работой, меньше подвержены выгоранию, и это тоже влияет на выручку бизнеса.
Например, компания может безболезненно отказаться от подписок на сервисы, которые практически не используются. Или от расходов на продукт, который уже давно не окупает себя и оставался в числе активных направлений только из-за надежд, что когда-то он взлетит. А можно сменить офис на коворкинг, если большинство сотрудников давно просят или уже работают из дома, и в постоянном помещении нет особой необходимости.
Но совершенно точно не стоит сокращать расходы, связанные с разработкой продукта, особенно если это физический товар. Например, менять поставщика материалов на более дешевого. Нет гарантий, что это не принесет негативные эмоции конечному потребителю.
Проанализировать штат и его нагрузку
Фонд оплаты труда — одна из самых крупных регулярных статей расходов бизнеса, поэтому в кризис ее пересматривают практически всегда. Одни компании урезают зарплату и отменяют премиальные, а другие — оптимизируют штат. Второй вариант часто более эффективный, потому что снижение зарплат может стать причиной падения результативности работы сотрудников. А кто-то и вовсе уволится: как показало исследование Superjob, каждый второй россиянин старше 45 лет не согласен на снижение зарплаты, даже если взамен ему предложат, например, удаленную работу.
Оптимизация штата часто более эффективный путь снизить расходы и не сильно потерять в результативности. Однако просто уволить условные 30% сотрудников опасно — нет гарантий, что оставшиеся 70% справятся с увеличившимся объемом работы. Особенно если у них останется прежняя зарплата, и у них будет мало мотивации делать почти в 2 раза больше за прежние деньги. И помимо того, что возникают риски увольнений, может снизиться качество клиентского сервиса там, где оставшиеся сотрудники взаимодействуют с потребителем.
Поэтому сначала проанализируйте нагрузку на каждого сотрудника в штате. Выясните, кто работает постоянно, а у кого, условно, задачи появляются 2 раза в неделю или на 3 часа из 8 часов в день. То есть чье рабочее время не используется полностью, и зарплата, если она не проектная, уходит отчасти впустую.
После такого анализа можно выделить сотрудников, которые должны постоянно быть в штате, и тех, кого стоит заменить временными специалистами. Например, операторы колл-центра могут быть не нужны в большом количестве, и всю функцию дешевле отдать на аутсорс. А условные кассиры в торговом зале могут быть частично в штате, а частично — временными сотрудниками, нанятыми со стороны на условные 4 часа в день.
С временными специалистами возможны разные варианты: аутстафф — временный найм сторонних сотрудников, аутсорсинг — передача задач подрядчику. А курьеров можно взять через почасовой найм: хайринг.
Важный нюанс: при оптимизации штата нужно смотреть не только на объемы работы и частоту ее появления, но и на то, какими компетенциями обладает конкретный сотрудник и какие требуются для конкретной должности. То есть, если условных курьеров, консультантов можно взять со стороны «на час», то руководитель отдела продаж не всегда может быть таким временным работником. Заменять людей на должностях, требующих глубокого и долгого погружения в бизнес-процессы, задачи, проекты, может быть опасно, в том числе для уровня клиентского сервиса.
Подумать об автоматизации
В пандемию бизнес вынужденно цифровизировал все, и в том числе автоматизировал внутренние процессы. Ограничения ушли, но стремление к автоматизации осталось, и в нестабильное кризисное время — это один из хороших способов снизить затраты компании. Несмотря на то, что внедрение цифровых инструментов — это расходы, в долгосрочной перспективе они все же помогают сэкономить и одновременно увеличить прибыль.
Если передать часть рутинных задач, которые выполняются по четкому шаблону, алгоритмам, у сотрудников снизится нагрузка. Можно будет сократить штат и тем самым уменьшить расходы на ФОТ, либо добавить другие задачи на освободившееся время у специалистов, тем самым повысив продуктивность их труда. Но там, где задачи соприкасаются с клиентским опытом, важно сделать так, чтобы потребитель не почувствовал ухудшения от нового взаимодействия — с машиной, а не человеком.
Например, если часть вопросов клиента отрабатывает чат-бот, то до операторов доходит больше тех, кому нужна живая помощь. Компания отрабатывает больше возражений и проблем, аудитория становится лояльнее к ней, уровень клиентской поддержки растет. Главное, чтобы чат-бот при этом был сделан качественно и действительно умел находить решения.
Похожее решение — это сервис по работе с часто возникающими проблемами для цифрового продукта. Примеры есть у Microsoft и других вендоров ПО (программного обеспечения). Клиент на сайте или в приложении находит огромную инструкцию в стиле «У меня что-то сломалось, что это может быть и что делать?». Через такие сервисы потребитель решает часть вопросов самостоятельно, не обращаясь к сотрудникам отдела поддержки.
Или, например, системы трекинга курьеров снимают лишнюю нагрузку с операционного менеджера. Он может заниматься другими задачами, при этом сами клиенты тоже получают простой и понятный способ контроля своего заказа. И это вызывает у них больше положительных эмоций, чем неизвестность — когда же истекут обещанные 30 минут и приедет курьер.
Важный нюанс: далеко не всегда стоит заниматься глобальной автоматизацией каждой мелочи в компании. Не все решения могут оказаться полезны для компании, возможны новые лишние расходы.
Пересмотреть маркетинговую стратегию
Очень часто бизнес в кризис режет затраты на маркетинг и порой даже полностью его убирает, считая, что реклама — та самая лишняя статья расходов в конкретном моменте. Но это опасная тактика. Во-первых, потому что без продвижения в целом выживают лишь единицы, которые уже получили такую огромную, стабильную и платежеспособную аудиторию, что любой кризис не страшен. Во-вторых, поскольку часть бизнеса отказывается от рекламы, у тех, кто продолжает вливать деньги в маркетинг, есть шансы охватить большую часть рынка.
Намного эффективнее пересматривать маркетинговую стратегию и искать новые инструменты. Только важно помнить, что цена эксперимента очень высокая, поэтому тестировать все подряд не стоит, и подходить к выбору инструментов нужно еще аккуратнее, чем раньше.
Например, для ресторанов и магазинов без большой и стабильной аудитории основной способ продвижения — подключиться к агрегатору и получить доступ к его потребителям через платформу и дополнительные инструменты. Проблема одна: высокие комиссии — в среднем 30% с заказа. Более выгодной может стать подписка — формат, при котором условный ресторан получает набор маркетинговых инструментов и стратегий, работающих в конкретной нише, но не за 30% с заказа, а за единую сумму платежа для всех, независимо от оборота.
Уровень эффективности маркетинга и у агрегатора, и на подписке зависит от действий самого бизнеса, который подключился. Если он просто будет ждать, пока кто-то за него продвинет его ресторан, результата будет мало. Если ресторан со своей стороны тоже будет заниматься продвижением, он получит эффект от подписки не хуже, чем от агрегатора, и при этом сэкономит сотни тысяч рублей — сумма зависит от количества заказов и оборотов бизнеса.
Если сложить все рекомендации воедино, то самый главный совет — держать под контролем все расходы, смотреть на их отдачу и сокращать те, от которых нет эффекта. При этом важно искать альтернативные решения тем, которые сейчас оказались слишком дорогими, но обязательно проверять, как их воспримут конечные потребители.