Павел Карцев, генеральный директор Valrus Ltd., рассказывает, зачем в компании появились миссия и ценности и как их формулирование помогло разрешить назревающие конфликты.

Формализованной формулировки миссии и ценностей мы пока не проводили. Но несомненно они есть. Более того, в прошлом году мы начали делать к этому первые шаги. Пришли к этому по мере роста коллектива и сопутствующих этому проблем. В небольшой группе связать работников в единый коллектив можно в ручном режиме на основе постоянной непрерывной коммуникации с основателем компании, руководителем этой группы.

Когда группа становится больше, то горизонтальные коммуникации между сотрудниками и вертикальные коммуникации с руководством перестают быть перманентными, но при этом хочется, чтобы сотрудники продолжали придерживаться определенных стандартов поведения. Это важно как для внутреннего общения, так и в работе с клиентами.

Запросы на формулировку ценностей и выработку корпоративной культуры начали появляться почти одновременно как у меня, так и сотрудников. У меня есть свое видение о внешнем позиционировании, какая у нас должна быть репутация, каких людей мне хочется видеть рядом.

Ребята тоже пришли в фирму работать в комфортных условиях, где нас уважают клиенты, конкуренты, где нам самим комфортно друг с другом. Когда культура общения начала “съезжать”, начали появляться внутренние конфликты, мы пришли к выводу, что надо что-то делать.

Потерять то, что создавалось с таким трудом, во что мы верим, не хотелось. Начали с внутреннего самообследования, анкетирования, потом я провел общие и индивидуальные беседы. По итогу решили пойти по науке и организовали тренинг по формированию корпоративной культуры с приглашенным коучем.

Итогом самообследования и тренинга явилось более четкая формулировка наших принципов, ценностей, их проговаривание и формализация в виде внутренней презентации.

Кстати, это помогло разрешить и назревающие конфликты. Пара человек, кто не вполне разделяли ценности компании, перестали вписываться в коллектив и сами пришли к выводу о необходимости сменить место работы.

Подобными вещами надо заниматься постоянно. Из того, что быстро взяли на вооружение – проводить регулярные планерки, на которых мы обсуждаем, кто каким проектом занимается, какие по нему вопросы, проверяем вместе не забыли ли чего.

Я, как руководитель, рассказываю, какие интересные запросы были, что мы отработали, какие планы на ближайшее время. Иногда обсуждаем более стратегические вещи. Помимо большей организованности самой проектной работы это позволяет повысить вовлеченность людей в работу фирмы в целом, они знают чем занимаются их коллеги, руководитель, чего ждать завтра.

Также я понял, что очень важно, не для галочки, проводить пару раз в году корпоративные мероприятия, где можно что-то делать вместе и при этом получить положительные эмоции. Это может быть как совместный подход в клуб, так и что-то спортивно-развлекательное. Мы, например, летом устроили покатушки на небольших яхтах в Строгино. При этом такие мероприятия это лишний повод для руководителя в неформальной обстановке донести до сотрудников, почему мы тут все вместе, почему нам хорошо, каковы наши общие цели и как мы дальше будем их достигать.

В плане совета тем, кто еще не сформулировал миссию и ценности, могу сказать следующее: компания не могла быть создана, если никакой цели не было. Попробуйте сначала для себя понять, зачем вы ее создали, что для вас важно, как вы сами себя видите, кого хотели бы видеть рядом, как хотели бы, чтобы вас воспринимал рынок. Затем поговорите со своими заместителями, ведущими специалистами. Может вы что-то упустили. И дальше оно само пойдет.