Управление командой требует от лидера гибкости, эмпатии и навыков лидерства, чтобы успешно справляться с различными вызовами и достигать поставленных целей. Антон Мишин, генеральный директор и основатель компании Proscom, рассказал BS о своих принципах управления командой.
Самое важное в управлении командой — это сама команда. Именно она, люди приносят основной результат бизнесу. Каким бы ни был предприниматель, в одиночку он не сможет достичь значимых результатов. Поэтому один из важных моментов в управлении — это уделять много времени своей команде: подбору, мотивации, фидбэку, обсуждению и предотвращению болей людей. Это одна из ключевых задач предпринимателя и лидера.
Как ставить задачи, чтобы они выполнялись
Существует 2 способа постановки задач:
1. Создание культуры исполнительности и дисциплины. В рамках этого варианта все члены команды четко фиксируют, что им надо делать. Это действие исходит от самих людей и их личной ответственности. В этом случае важна «химия» внутри команды — умение людей чувствовать и понимать друг друга.
В качестве примера можно привести взаимодействие в хоккейной команде. Я занимался этим видом спорта более 20 лет. Выходя на поле, вы не можете ставить друг другу задачи. Все действия происходят на уровне имплицитного мышления, неосознанно. Все члены команды чувствуют друг друга и работают на общий результат.
В культуре исполнительности не так важно, как именно ставить задачи. При этом отмечу, что развитие такой атмосферы требует больших усилий, необходимо внимательно подбирать людей, чтобы сохранить «химию». В этом случае нужен дар конкретных людей, а также долгое время работы членов команды друг с другом.
2. Другой вариант — создание регламентов, принципов, систем и правил, по которым ставятся и контролируются задачи.
Стоит отметить: чем больше команда, тем меньше роль первого варианта — культуры исполнительности.
Мы в компании используем оба подхода. Во-первых, вкладываемся в культуру исполнительности: на уровне руководства компании находятся осознанные люди, которые доверяют друг другу. В данном случае нам не обязательно заходить в таск-трекер и ставить друг другу задачи. Во-вторых, мы выработали много принципов и систем по постановке и контролю задач. Почти для каждой рабочей ситуации в рамках нашей компании есть процессы, по которым ставятся задачи.
Если необходимо сохранить уровень контроля и эффективности, без создания регламентов и принципов не обойтись. При этом мы постоянно стараемся вкладываться в культуру исполнительности.
Чем быстрее растет команда, тем меньше будет роль культуры и тем больше процессов. Но забывать о первом пункте тоже не стоит.
Как мотивировать сотрудников
Существует 2 варианта мотивации: финансовая и, соответственно, нефинансовая.
Есть люди, которые непосредственно влияют на результат: блок коммерции, управленцы, руководители проектов. В данном случае мы используем финансовую мотивацию. Их работа привязывается к конкретным результатам и прибыльности компании. У нас есть система, по которой каждому из перечисленных ролей начисляется определенный бонус в зависимости от того, насколько результативен был сотрудник.
Есть ремесленники, например, разработчики или дизайнеры. Этих людей мотивировать результатом вредно. Их влияние на прибыль довольно условное. В первую очередь такие люди должны работать на качество. В этом случае мы используем нефинансовую мотивацию — горизонтальный рост. Мотивация производства (ремесленников) приносит компании эффекты в долгосрочной перспективе.
Если все сотрудники будут завязаны на финансовом результате, компания будет много зарабатывать сегодня, но делать это в ущерб сервису, качеству и продукту. В долгосрочной перспективе это неэффективно для бизнеса.
Отмечу, что сегодня бОльшую роль в нашей компании играет нефинансовая мотивация — создание атмосферы, культуры, определенного отношения между людьми. Поэтому раз в квартал у нас принято проводить опрос удовлетворенности и анализировать eNPS.
Каких ценностей мы придерживаемся в управлении
Ценности — это больше про людей, чем про модели управления. В нашей компании их две — «think» и «fun».
Мы понимаем ценность рабочих артефактов и уважаем их, но это не главная цель.
Think. Мы не просто делаем свою работу, а много думаем, анализируем и только потом принимаем решения.
Fun. Мы за то, чтобы получать удовольствие от своей работы и веселиться.
Эти ценности антагонистичны. Иногда они ставят человека перед выбором — больше думать, анализировать или отпустить проблему на время, оторваться. Такой выбор создает состояние, в котором рождаются лучшие идеи, растут показатели и создается дружелюбная атмосфера в команде.