О своем опыте делегирования рассказывает Никита Ващенко, директор Lodoss Team.

Впервые я задумался о делегировании, когда получил свою первую руководящую должность. Я стал начальником отдела мобильной разработки, но продолжал все рабочие задачи решать самостоятельно. У меня был типичный страх делегирования: казалось, что другие сделают хуже, не справятся, а я потрачу время на проверку и исправление чужих ошибок. 

Довольно быстро пришло понимание, что я делаю что-то не так. Я был перегружен работой, с которой могли легко справиться рядовые сотрудники. 

Я задумался, как можно оптимизировать процессы, чтобы уменьшить свою нагрузку как руководителя, и при этом получать тот же качественный результат. 

Начал с того, что стал отдавать разработчикам задачи по оценке новых клиентских проектов. Когда в компанию поступал заказ, я оценивал его перспективность и возможность реализации. Если я принимал положительное решение, то отдавал проект разработчику для подготовки сметы по трудозатратам в часах. Потом проверял итоговый документ и команда начинала работу. Мне нужно было  контролировать процесс только в критически важных точках. Такой подход позволил значительно уменьшить мою загруженность. 

Чуть позже все вопросы, так или иначе связанные с компетенциями разработчиков, я стал отдавать им. Например, я уже не занимался ревьюингом кода соискателей на должность программиста. 

После позиции начальника мобильной разработки какое-то время я проработал техническим директором. Одним из важных направлений моей работы было руководство работой проджект-менеджеров. Я стал делегировать не только простые технические вопросы, но и задачи общего плана. Например, менеджерам я ставил конечные цели, которые необходимо достичь при завершении проекта или его этапа. Конкретные шаги и механика полностью отдавались им на откуп. К сожалению, такая схема не сработала. Сотрудники не предлагали своих идей, начинали советоваться со мной, перекладывая ответственность за принятие решений на меня.

Я тратил время на работу, которую должны были выполнять другие. Поэтому в какой-то момент принял волевое решение, которое озвучил коллегам: ко мне нельзя приходить советоваться без своего варианта решения проблемы.

Тогда я понял, что при делегировании нужно очень четко ставить задачу, не думать, что какие-то вещи понятны всем сами по себе. Если у исполнителя есть возможность в рамках поставленной задачи сделать что-то не так, то именно так он и сделает. 

Став директором Lodoss Team, я пришел к еще более высокому уровню делегирования. Начал выполнять только ту работу, с которой кроме меня больше никто в компании не справится — это все, что связано с улучшением бизнес-процессов и стратегическим планированием. Все остальное — делегируется.

В компании появился средний руководящий состав, его  управленческие компетенции позволили мне делегировать более сложные и масштабные задачи. Я понимал, что эти специалисты смогут решить вопросы эффективно и поэтому тратил меньше сил и времени на промежуточный контроль. Правда тут возникала та же проблема, что и у меня на первом этапе руководящей работы: менеджеры могут хвататься за исполнение задач, а не делегировать их непосредственным исполнителям. Приходилось следить за тем, чтобы они не снижали эффективность своей работы, а отдавали задачи подчиненным. 

Вообще, как только ты начинаешь кем-то руководить — нужно начинать делегировать. Причем, чем выше твоя должность в иерархии компании, тем более серьезные и абстрактные задачи появляются у тебя для делегирования. 

Могу точно сказать, что сейчас делегировать у меня получается лучше, чем раньше. Все приходит с опытом, чем больше ты этим занимаешься, тем лучше это получается. 

Несколько советов, чтобы перестать делать все самому

  • В первую очередь нужно понять зачем делегировать. Без делегирования невозможно повысить эффективность своей работы, ведь в сутках 24 часа и физически мы можем сделать только ограниченный объем работы. Всегда можно выделить задачи, с которыми справятся подчиненные. Передав им часть работы, вы выполняете больший ее объем и увеличиваете свою эффективность. 
  • Перестать опасаться, что другие сделают все не так или хуже, чем вы. Возможно поначалу коллеги действительно будут справляться с поручениями не идеально. Но не потому что они некомпетентны, а потому что вы не научились правильно ставить задачи. Для этого рекомендую применять SMART-метод. С его помощью можно формулировать задачи с четким и измеримым результатом. 
  • Еще очень важный момент, хоть это и косвенно связано с делегированием — нельзя браться за чужую работу. Такое желание может возникнуть, если ты хорошо разбираешься в этой области или берешь ответственность за принятие решений. Это нужно четко отслеживать и передавать работу компетентным сотрудникам. 
  • Научиться выделять из своих задач, те которые необходимо делать самостоятельно, и те, которые необходимо делегировать. Любую задачу можно разбить на части и выделить рутинные операционные вещи. Их нужно делегировать в первую очередь. На мой взгляд, работа руководителя высшего звена это по большей части работа с неопределенностями — осознать, что в какой-то области есть проблема, описать ее, сформулировать задачи для делегирования, делегировать ответственным за данную область подчиненным, а в завершении проконтролировать полученный результат.