Когда вокруг Яндекс.Еда и Delivery,Club сложно представить, что на рынке появится новый игрок. История успеха Александра Радионова и доставки «Бронибой» совсем не голливудская и лишена экшена, драматических поворотов и многомиллионных заказов. Зато готова похвастаться редкой стабильность и всегда сходящейся unit-экономикой. Каким правилам следует лид фаундер проекта и сама доставка, Александр рассказал в этом материале. Вдруг вы решите повторить.

Несформированный рынок сложнее конкуренции

Большие компании большими инвестициями формируют рынок и привычки у людей. Когда мы начинали в Краснодаре, люди заказывали такси через телефон. И привязка карты в приложении казалась чем-то пугающим и ненадежным. О каком приложении для доставки еды могла идти речь? Мы приходили к рестораторам и пытались объяснить, как это работает. Сослаться на Яндекс.Еду было нельзя — она еще не запустилась, а Delivery.Club работал на фаcтфуд.

Второй раз с такой же ситуацией мы столкнулись в Крыму. Там не работают карты Google, нет эквайринга и прочих прелестей жизни. И мы снова стали формировать рынок. Это сложнее, чем работа в конкурентной среде, но мы победили, потому что придерживались нескольких установок.

Боритесь с самозванцем внутри. И вообще никогда никого не слушайте

Стоит верить в себя. Бояться, но контролировать страх. Если бы я прислушивался хотя бы к 5% того, что говорили вокруг — я бы потерял мотивацию и не запустил доставку.

Как-то раз мы поддались веянию и прошли менторскую программу Андрея Лукашевича, который возглавлял фудтех направления в Mail.ru. Нового ничего не узнали, но эффект самозванца рассеялся. Поняли, что все делаем правильно. Эффект самозванца особенно актуален для периферии: мол, они-то, в столице, точно знают как делать лучше. 

Зависимость — зло

Доставку я открыл на свои деньги от начала и до конца. Первые инвестиции мы получили в начале 2019 года. Это были частные инвестиции. И это были мои друзья. В остальном мы ходили, танцевали с бубнами и максимально верили в идею, но не стремились продаться подороже и поскорее.

«Бронибой» — последователь идеи: не зависеть ни от кого. Мы и сейчас придерживаемся стратегии окупаемости. 

Правда в 2020 году мы подняли раунд от компании «Краснодарзернопродукта». Но и  это тоже так или иначе мои друзья. Да они вкладывались уже не как друзья, а как инвесторы, по-взрослому — привлекли 65 млн рублей. 

Мы получаем много предложений об инвестициях, но условия у них такие, что фактически мы передаем контрольный пакет акций. Не наша история.

Экспериментируйте, изучайте

«Бронибой» — это IT-проект. Наши 16 разработчиков оптимизировали приложение лучше, чем сотни разработчиков Яндекса, которые занимаются сразу и всем. У нас все сконцентрированы на одном продукте.

Внедряя новое, мы понимаем, что в случае лагов за пару дней потеряем миллион. В таких же условиях Яндекс.Еда потеряет сотни миллионов. И они себе такие риски позволить не могут — значит изменения и внедрения у них происходят медленнее. 

Мы развиваемся постоянно, и это причина, почему оптимизация у нас лучше. Когда наступил локдаун, нам ни один процесс не пришлось менять, только взяли курьеров из числа официантов, барменов и управляющих, помогая им сохранить зарплату. Некоторые с нами до сих пор.  

Чтобы развиваться, нужно постоянно изучать ситуацию. У нас есть ребята на зарплате в регионах, а есть Крым — с почти франшизой. Я проехался по городам и увидел — уставших людей, которые работают прекрасно, но они именно работают. А есть крымские ребята, которых приходится сдерживать. Поэтому в городах Урала, с которыми у нас большая часовая разница, я вижу развитие только по франчайзи лаунч-командами, которые мотивированы, знают город. Это позволит обходить больших игроков. А на себя мы берем логистику, отзывы, маркетинг, бренд, автоматизацию. Мы используем искусственный интеллект, чтобы прогнозировать количество курьеров на смене и другие технические фишки. У нас полная IT-оптимизация и автоматизация процессов: 40 человек управляют 11 городами. И таким составом мы возьмем и еще 11.

Не транжирьте деньги без уверенности

В Москве мы работаем с 25 декабря. Запустились в ограниченном полигоне, чтобы протестировать логистику, и не спустить много денег. Наша зона: Патриаршие пруды, Москва-сити и близкие к ней улицы. В этом году запустим еще один полигон, но бурный рост начнем не раньше апреля. Мы сконцентрированы на тесте маркетинговых каналов, изучаем логистику. В самой широкой точке у нас радиус 6 км. 

Сейчас у нас 200 партнеров в Москве, а всего по России более 1500. Но дело в том, что у нас строгий фильтр партнеров. Например, принципиально не работаем с фастфудом — так мы поддерживаем рестораны. Хотя раньше плотно работали с Бургер Кингом. Но фастфуд — это недорогие и очень частотные заказы. нам это не интересно. Поэкспериментировали, но отказались.

В каждом городе у нас есть система тайных покупателей. Как бывший ресторатор понимаю, что любой постоянный гость — это тот, кто время от времени сталкивается с негативом, но при этом получает его отработку. 

Экономика должна сходиться

Мы между двух гигантов. Как сказал Лукашевич: «Они кометы, а мы с конца кометы собираем недовольных людей, которые хотят качества». И если Яндекс.Еда в локдаун в Москве делает 100 000 заказов, нам для заработка и прибыли всех, включая инвесторов, достаточно 3 000 доставок в день на первый год. Мы боремся только за постоянных клиентов.

Подход такой: пока мы не уверены в качестве сервиса, мы не будем кричать о нем. У нас нет необходимости прирастать в 10-15 раз, чтобы закрывать инвестиционные раунды. Мы находимся в точке безубыточности, нам это нравится. И лучше медленнее, но качественнее. Лучше не сливать деньги, а оптимизировать доход.

Эта стратегия позволила нам всегда быть в плюсе, не закрываться и не бояться увольнений в штате. Да, где-то мы медленнее, но зато спокойнее. 

К 30-му году хотим выйти на биржу. У нас оборот в 300 000 млн. за 2020 год. Для них это мало и нужно минимум 3 млрд. Мы к этому идем — к 30-му будет 25 млрд. 

Учитывайте менталитет

Мы хорошо знаем европейский рынок и в этом году планируем открыться в Амстердаме. До этого предварительно побывали в офисах доставок-конкурентов, поработали там курьерами, знаем лично основателей. Пришли к выводу, что Европа сильно отстает по продукту. Тот же UBER Eats по пользовательскому опыту уступает. Мы, Яндекс.Еда, Delivery.Club в разы круче. В сервисе Wolt, например, нельзя посмотреть корзину и увеличить фото, а в испанском сервисе Glovo на 70% позиций нет фото.

В России люди — перфекционисты. Нам надо, чтобы у нас было лучше. Поэтому я уверен, что в Европе есть перспективы. Нам точно придется менять название «Бронибой»- гендерно окрашенное слово не зайдет в Европе. Но нам важно поддерживать уникальность бренда — построим новый. 

Заимствуйте и улучшайте

Мы называем себя не первопроходцами, а улучшителями. Это наша долгосрочная стратегия. Хотим, чтобы ваш опыт использования сервиса был комфортным. 

С идеи комфорта и начался бизнес. Я поехал в Америку и заметил проект ребят с Украины: предоплаченная в ресторане еда: скачиваешь приложение, заказываешь, приходишь, а еда готова. Мне идея показалась интересной. В 2017-м в России такого не было, и я решил опробовать концепцию. В этом же году познакомился с сооснователем Иваном — молодой одаренный парень, работал в «Альфа-банке» и занимался разработкой приложения. Парню не было и 20 лет. За полгода на коленке мы сделали сервис. В сентябре 2017-го запустились в Краснодаре. Как только появились первые заказы, мы поняли, что эта история опережает рынок, и она скорее для больших городов. Удивительно, но в Москве результат был тот же. Поэтому мы быстро добавили доставку еды — заранее заложили историю при разработке бэкэнда.

Формируйте команду и цените людей

Курьеры — это проблема многих доставок. У нас для них много плюшек: внутренняя валюта, оплаченный отдых и так далее. В день рождения компании мы приглашаем курьеров в штаб-квартиру в Краснодаре, а сами выходим работать вместо ребят. В компании масса кейсов, как из курьеров переходили в логисты и супервайзеры и дорастали до директоров. Важно знание и навыки в своей сфере — и мы это знание ценим.

Есть мнение, что мотивация курьера — исключительно заработок. Поспорю с этим. 

Например, курьер зарабатывает 40 000 рублей, а может 100 000. Но для этого придется работать очень много. А курьеры хотят равенства и принадлежности к бренду. Следствие этого инсайта — длительный коллаб с TOPGUN Barbershop. За хорошие отзывы субсидируем стрижки. Курьеры у нас стильные. 

Бизнес должен приносить деньги, а не имидж

Есть мнение, что бизнес лучше масштабировать в тех странах, где есть классовое расслоение: дешевая рабочая сила и прослойка людей, которая готова заказывать еду всегда — туристы и бизнес. Это отчасти правда, поэтому многие стремятся превратить открытие в имидж — доход все равно какой-никакой будет. Но для нас Амстердам — это масштабирование. Мы отдаем себе отчет: российской компании в Европе и сейчас привлечь деньги практически нереально из-за политических историй. Но мы верим, что в долгосрочной перспективе ситуация изменится. 

Мы — компания про бизнес. Нам интересен доход, который будет конвертироваться в развитие в том числе в России. Наш драйвер роста — деньги. Европа — источник дохода для компании.

Ненавидьте конкурентов, но делитесь знанием без каннибализма

Немного о менторстве. Мы стали резидентами Skolkovo, разработав предиктивную модель прогнозирования спроса на основе Искусственного Интеллекта. В  Skolkovo  практикуется менторство – система, которая предполагает, что ты можешь развивать своих же конкурентов. Мотивировать да, но помогать в развитии бизнеса? Не понимаю этого. Мы готовы поддерживать команды, которые горят, и делать синергию. У нас много экспертизы по маркетингу, и мы готовы этим делиться.

В мире на Россию смотрят скептически — у нас здесь в центре государственные компании, которые поддерживают частные, но большие и гигантские. Небольших, независимых почти нет. Я верю в развитие экономики через частные компании. Поэтому мы хотим поддерживать «своих», а не поглощать их, как привыкли компании из 90-х.

Я недавно участвовал в дискуссии и предлагал инициативу на законодательном уровне: запретить гигантам уничтожать маленькие компании. Звучит, как утопия, да. Но все же. Посмотрите на Clubhouse. Капитализация составила более 1 млрд $

— это, к слову, о том, когда говорят, что рынок занят. Возможно его купит Facebook, но купит дорого. В России по пальцам пересчитать компании, которые покупают за такие суммы. Мы надеемся, что сможем помочь молодым стартам и небольшим компаниям качественно вырасти, поднять экономику, изменить рынок и в целом бизнес-климат в России. Вот и последняя заповедь — быть амбициозным.