Пару лет назад “бирюзовые компании” были трендом в системе управления. Но со временем к новой концепции стали возникать вопросы. Все ли так радужно на практике, как описывают в книгах? Александр Красс, генеральный директор сервиса FriendWork, рассказал стоит ли применять этот подход. 

Концепция “бирюзовых организаций” основывается на теории спиральной динамики, которую разработал американский психолог Клер Уильям Грейвз еще в 1960х годах. Он считал, что развиваясь, человек поднимается по определённым этапам, как по лестнице, и каждой ступеньке соответствует свой определённый цвет. 

Позже бельгийский консультант Фредерик Лалу решил применить эту теорию к организациям, проведя аналогии с суждением Грейвза. Его находкой стали компании с отличными показателями роста и финансовыми результатами, при этом у сотрудников была полная свобода в принятии решений. Эти “организации будущего” Лалу назвал “бирюзовыми”. 

В 2014 году Фредерик выпустил книгу «Открывая организации будущего», которая стала международным бестселлером. В ней он описал новую систему управления, и рассказал, как трансформировать компанию и как любая организация может успешно адаптироваться к новой социально-экономической концепции. Лалу показал организациям, как бирюзовая модель может помочь выжить и стать сильнее в нестабильные времена. Однако 8 лет спустя многие компании разочаровались в таком подходе. Разбираемся, в чем причина неэффективности бирюзового типа управления. 

Бирюзовые компании: особенности и отличия

В широком смысле — это организации, способ работы которых вдохновлен принципом природы: они имеют структуру живого организма, находящегося в постоянной эволюции и развитии. В этом смысле все члены структуры руководствуются общей целью и осознают, что объединение их энергии и творческого потенциала определит будущее экосистемы. По этой же причине при принятии решения учитывается мнение всех, кого оно затрагивает. На практике это определение принимает форму трех основных элементов, которыми руководствуются все бирюзовые организации.

Элемент 1. Отсутствие иерархии

“Бирюзовые организации” построены на равных отношениях, практически без иерархии. Вместо того, чтобы иметь одного или нескольких лиц, принимающих решения на уровне руководства, каждый является лидером и потенциальным лицом, принимающим решения. Чтобы это работало, “бирюзовым организациям” нужны четкие правила принятия решений. Некоторые предпочитают принимать решения на основе консенсуса или по обоюдному согласию. Другие создают свои определенные правила.

Элемент 2. Каждый может быть собой

Когда человек работает в “бирюзовой организации”, он может быть полностью самим собой. Может изучить навыки, которые хотел изучить, даже если не специалист в этом направлении. Не нужно притворяться кем-то другим на работе, чтобы произвести впечатление на босса или получить повышение. “Бирюзовые организации” — это психологически безопасные места для работы, где можно сосредоточиться на том, чтобы делать все возможное, зная, что другие члены команды помогут и поддержат.

Элемент 3. Эволюция

“Бирюзовые организации” похожи на живые организмы: они постоянно развиваются. В них все начинается с цели, но цель организации может меняться с течением времени.

В бизнес-секторе многие компании перенимают бирюзовую модель или ее части. По данным HolacracyOne, более 500 организаций используют холакратию. Крупнейшим из них является Zappos, интернет-магазин, приобретенный Amazon за 1,2 миллиарда долларов в 2009 году. Даже такие гиганты, как Procter & Gamble и Google, хотя и не перешли полностью на бирюзовый цвет, начали предпринимать некоторые поэтапные шаги. Если говорить про Россию, “бирюзовыми компаниями” позиционируют себя «ВкусВилл», «Фабрика Окон», «Аскона», Mindbox. 

Как стать “бирюзовой” компанией?

Реальность имеет больше нюансов, чем концепция, описанная в книге Фредерика Лалу. Но многие (люди и организации) игнорируют этот момент. Если просто скопировать и вставить “бирюзовую” модель, это будет очередным совершенно неправильно понятым управленческим увлечением.

Не стоит ломать существующие процессы просто, чтобы стать «бирюзовой» компанией, так как на практике не существует такой вещи, как полностью бирюзовая организация.

Можно выделить несколько основных моментов, которые необходимы для трансформации:

  • Внедрение самоуправления для выстраивания сильной и самостоятельной команды. 
  • Самостоятельный выбор работниками графика и заработной платы для комфортной работы. Но планерки никто не отменял!
  • Раскрытие сотрудниках денежных потоков в компании, чтобы они могли принимать финансовые решения
  • Формирование четкой эволюционной цели

Мифы о “бирюзовых компаниях”

Нет контроля и KPI

Хотя во многих “бирюзовых компаниях” KPI — это ругательное слово, все же цель любой организации — получить прибыль. Так что, у любой команды есть цели, обязательные отчеты и необходимость того, чтобы показатели их направления с каждым месяцем улучшились.

Нет конфликтов, никто никого не критикует

Таких ситуаций нельзя избежать, вне зависимости от типа управления. Единственное отличие “бирюзовых компаний” в том, что конфликты обсуждаются сразу в группе. Чтобы поддерживать комфортный климат в коллективе, некоторые компании приглашают в штат коучей, бизнес-психологов или обращаются к внештатному фасилитатору.

Свободный график

В большинстве случаев сотрудники действительно могут самостоятельно планировать свой день. Но процессы все равно должны выполняться в рабочее время. Любые отгулы тоже должны согласовываться с командой.

Полное отсутствие иерархии

Вместо классического руководителя у каждой команды есть тимлид. Возглавляют команду и становятся временным лидером те сотрудники, у которых большой опыт или наиболее подходящие навыки для решения определенной задачи.

Никто не увольняется, никого не увольняют

Как и в других организациях, в бирюзовых есть испытательные сроки, есть лица, принимающие решение о найме или увольнении сотрудников, И есть люди, которые не могут вписаться в такой формат, и уходят сами. Процесс найма иногда может занимать большое количество времени. Тами Саймон, основательница бирюзовой компании Sounds True, говорит, что 10–12 интервью — не редкость при приеме нового сотрудника.

Проверка реальностью

Теперь разберём основные моменты, которые расходятся с реальным положением дел и ставят под сомнения эффективность “бирюзовых организаций”. 

Разные уровни

У руководства компании может быть доминирующий бирюзовый уровень, а у сотрудников — нет. То же самое касается уровня команды — часть может быть бирюзовой, а другая — нет. Это приведет к проблемам. Например, сотрудники хотят работать в плоской иерархии, делиться знаниями и обязанностями, сохранять баланс между работой и личной жизнью, но для их начальника важнее всего прибыль, деньги и реальные результаты. Другая ситуация: лидер выбирает сотрудничество, партнерство и личностное развитие, тогда как сотрудники больше ориентированы на результат и системный, процедурный и иерархический подход.

Нет стабильности

Может показаться, что бирюзовые организации — это идеал. Однако, зная тонкости концепции, это оказывается далеко не так. Гибкость и изменчивость не дают стабильности. Люди начинают чувствовать себя небезопасно, устают и теряют энергию. Через какое-то время организм и психика начинают разваливаться, если происходит слишком много изменений и отсутствует систематический порядок. Это может привести к хаосу и сильной психологической нагрузке на всех работников в компании. 

Проблемы в самореализации

Большинство организаций существуют исключительно ради прибыли и развития. Развитие бирюзовой организации мотивировано идеями, которые впоследствии связаны с прибылью. Однако существует угроза того, что руководители и сотрудники бирюзовых организаций перестанут связывать два мира и начнут работать только ради идей. Эта модель будет поддерживать себя только в течение некоторого времени. Через некоторое время у участников появятся базовые потребности: деньги, создание чего-то конкретного, самооценка и т.д.

Бесцельный путь

Не все сотрудники могут созреть, чтобы перестать проверять свою работу через процент выполненных стратегических планов. Трудно оставаться сосредоточенным без каких-либо целей. Все задачи могут быть слишком размытыми, что в конечном итоге приведет к лени. Люди могут сосредоточиться исключительно на идея и не смогут “засучить рукава” и выполнять работу.

Итак. Что же делать с бирюзовым типом управления?

Используйте теории, модели, тематические исследования и лучшие практики в качестве источников вдохновения, но не забывайте критически оценивать их перед тем, как применять в своей компании.