Кристина Шумская, СEO Black VR, рассказала BS о том, почему все партнеры компании являются co-ceo и со-основателями, как выбрали рынок VR и AR и почему директивный стиль управления мешает растить самостоятельных и мотивированных сотрудников.
Почему мы выбрали сферу AR и VR и сосредоточились на b2b-рынке
Я являюсь совладельцем компании, которая специализируется на разработке виртуальной и дополненной реальности. Начинали с компаньонами с “0” в прямом смысле этого слова на этапе появление рынка иммерсивных технологий у нас в России.
Пока компания вставала на ноги приходилось работать и дизайнером, и менеджером по продажам и прожектом и прогером. До этого был 10-ти летний опыт руководства отделом маркетинга в компаниях, одновременно продвигающих до двенадцати брендов конкурирующих друг с другом. Многие понятия, использующиеся в современном российском бизнес языке как, например,”воронка продаж” и “отстройка от конкурентов” появлялось на моих глазах.
Компания, которую мы с партнерами основали специализируется на дополненной и виртуальной реальности. Нам всем очень хотелось в it индустрию. Делать сайты было скучно, в геймдев просто так не влезешь, системы автоматизации и бизнесовые решения меня не очень интересовали. Поэтому проведя анализ рынка было решено выбрать сферы AR и VR и сосредоточится на b2b рынке.
У каждого члена команды за плечами был большой опыт в своей сфере. Продажи, маркетинг, менеджмент, разработка. Наших компетенций хватало для того, чтобы начать завоевывать рынок в РФ и находить клиентов.
Поэтому сложилось, что в нашей компании все co-ceo и все основатели. Многие скептически относятся к этой ситуации. Но благодаря тому, что мы начинали вместе и адекватности нам всегда удавалось находить общий язык и выходы из сложный или неоднозначных ситуаций.
Конечно, существуют нюансы. В большинстве случаев CEO IT-Бизнеса – это сам собственник этого бизнеса. Кстати, по этому маркеру можно вполне проверять насколько зрела компания: больше функций делегировано – управляемость в бизнесе “взрослая”, все держат “синие пальцы” – управляемость непредсказуемая.
Для развития был выбран b2b сегмент так как мы увидели потенциал именно в нем и были связи с маркетологами многих компаний, что облегчало процесс заключения сделки.
Как мы формировали рынок VR и AR
Ну в общем то напечатали визитки и “погнали”…
Конечно в начале было очень сложно. Так как рынок виртуальной и дополненной реальности тогда только появился в нашей стране. Когда мы ездили на встречи, даже к знакомым руководителям компаний, мы сталкивались с тем, что бизнес-сообщество просто не понимает “с чем это есть”, как это работает и зачем это вообще нужно.
Подход стандартный — “и так все идет, зачем что-то менять?”
Нам пришлось в определенный мере сформировать рынок VR и AR. Для этого нам пришлось ответить на вопросы бизнеса:
- Какую задачу решает технологии?
- Какие показатели нужно отслеживать для анализа эффективности решения
- Что лучше использовать для соблюдения баланса цены и качества
- Какие перспективы у технологий
Мы поняли, что наши клиенты это новаторы, которых не так много. Мы сосредоточились на них. Это была наша стартовая площадка. И это сработало!
Нашими клиентами были люди, у которых “в глазах интерес, в руках неизведанное”. И мы постоянно рассказывали им о том, что с этим делать, чтобы это работало для них конкретно. Нашим главным вопросом был “Зачем это данному конкретному клиенту”.
У нас не получалось отделять роль CEO от совладельца компании. Каждый понимал, что на нем ответственность за его “кусок” операционной деятельности компании.
То, что все соучредители были на тот момент в операционке помогало компании быть гибкой во всех политиках и стратегиях, и это являлось огромным плюсом. Ведь в этом случае ты всегда при принятии решений рискуешь “своей шкурой”, своим бизнесом и своим будущим. Для клиентов, которые сами ведут свой бизнес это является неоспоримым плюсом.
Поэтому нам всегда проще выходить на сделку с владельцами компаний. Виртуальная и дополненная реальность — бизнес, в котором ты можешь создавать новые миры и креативить бесконечно. Но в b2b сегменте ты как подрядчик связан рамками задач, а главное понимания клиента.
Почему сотрудники должны уметь думать и хотеть работать
Недавно мне пришлось работать с мнением одного из моих сотрудников, что я так себе руководитель по причине того, что мало использую директивный метод управления. Больше стараюсь доносить информацию до людей призывами к действию и подумать. Я задумалась. Но пришла к выводу, что директивно управляют стадом баранов и гусей, а у меня есть желание делать из прожектов продактов, из дизайнеров арт-директоров, из разрабов тех лидов, и так далее. Я хочу, чтобы сотрудники моей компании думали и креативили. а не просто были моими руками и не знали, что сделать в любой нестандартной ситуации.
Мне говорят, что, чтобы задача была выполнена ее надо поставить четко. Смарт цели никто не отменял, но это не должно давать повод нанимать сотрудников и выстраивать рабочие вопросы с ними исходя из того, что они ленивые безответственные и без амбициозные люди. Зачем они нужны вообще тогда? В совещаниях участвовать?
Еще мне говорят, что это вопрос мотивации… в материальном смысле. Но если человек не хочет или не умеет думать, то это не вопрос денег. Это вопрос амбиций сотрудника. Все хотят денег и я не исключение, но даже когда мы работали по началу в 0, было желание сделать продукт качественно, чтобы самой было приятно на него потом смотреть. Этого же жду от своих сотрудников. Есть такое слово — вовлеченность. Я говорю о ней прежде всего, если есть вовлеченность, то остальное придет.
И KPI измерить ее не получится, потому, что как только ты знаешь как подсчитываются очки, ты начинаешь работать на очки, а не на результат.
И я в курсе теорий, что лидер команды должен менять свою роль и быть в какой то момент времени сзади и подталкивать, в какой то играть на равных с командой, а в какой то вести за собой. Я так и стараюсь делать, но все эти теории строятся на том, что сотрудник ХОЧЕТ работать.
А в последнее время все мемосы про работу сводятся к тому как всем не хочется на нее идти и ей заниматься.Я, конечно, надеюсь, что благодаря специфике бизнеса людям интересно работать в нашей компании, но нет нет, да и закрадется мысль, что для них это на каком то этапе превращается в рутину, какой бы креативной ни была работа. Она же… работа.
Как CEO и соучредитель компании, ты можешь отслеживать эти моменты оперативно и реагировать на них. Какой бы огромной не была компания — это команда. А командой всегда легче управлять и делать ее лучше если ты «играющий тренер».
