Предприниматель основал компанию, круто попал в потребность рынка, оборота стало много, появились цели по масштабированию, выходу на новые рынки, территории и захвату всего, что «плохо лежит». И это нормально, до определенного этапа… Дмитрий Шеломенцев, управляющий партнер компании Аптайм, рассказывает о том, как процветающая вчера компания может завтра оказаться не у дел, почему так получается и что делать, чтобы не оказаться в такой ситуации.

Когда я рассказываю знакомым, чем я занимаюсь, часто они задают вопрос: «А как такое возможно?». Вопрос этот они задают в ответ на историю о том, как предприниматель, наш клиент, основал свой бизнес, развил его до федеральных масштабов, а потом почему-то все завернулось, по швам расползлось. И теперь эта компания больше решает вопросы выживания, а не вопросы своих амбиций и развития.

Подобные примеры, к сожалению, встречаются. Встречаются они и в нашей практике.

Собственники компании (один из них чаще всего выполняет роль CEO) получили головокружение от успеха и считают, что «бери больше, кидай дальше» — наилучший вариант развития компании. Но в таком варианте развития забываются такие вещи как структурирование компании, регулярное управление, планирование, контроль и весь оставшийся ряд инструментов менеджмента, которые у предпринимателей вызывают либо сильную аллергию, либо сон.

«Выручка есть, остальное рынок прощает» — примерно так звучит фраза, когда с предпринимателем начинается разговор про внутреннюю эффективность, выстраивание процессов, уход от зависимости от конкретных людей, обучение людей, структурирование ответственности в бизнесе, финансовое управление и т.д.

Проблема только в том, что настанет момент, когда рынок перестанет «прощать», а он всегда настает, и будет уже поздновато. Когда настанет кризисный момент, и нужно будет опереться на бизнес как на систему, будет не на что опираться. Там будет непонятно, кто и за что отвечает, какие основные бизнес-процессы в компании есть и как они отстроены. Будут кассовые разрывы, а люди, оказывается, просто исполнители, которые без конкретного указания что делать и сделать-то ничего не могут.

Поэтому, когда компании вступила в этап бурного роста, то более чем нормально основателю быть и CEO. Это достаточно эффективная конструкция. Просто никто лучше основателя с таких целей не достигнет, потому что нужно постоянное видение возможностей, внешнее развитие во все стороны, наращивание оборотов и достаточно ручного управления.

Но если основатель смотрит вперед и хочет для своей компании устойчивого будущего, то ближе к концу этапа роста (повторюсь, конец точно будет) уже необходимо начинать работать над тем, чтобы отделять от себя часть зоны ответственности и отдавать ее CEO — регулярному менеджеру и ставить задачи по внутреннему развитию компании, а за собой, например, оставлять только стратегию, инвестиции и т.д. При этом CEO по своим личностным особенностям должен быть именно регулярным менеджером, который сможет выстроить управленческие системы и снизить хаос.

Обычно здесь собственники делают классическую ошибку: основатель ищет себе подобного — предпринимателя, а не менеджера.

Основатель сможет опереться на менеджмент, а не на предпринимательство. В обратном случае хаоса только добавится.

Важно понимать, что компетенции и сильные стороны у CEO, который должен быть регулярным менеджером, и основателя, который должен быть предпринимателем, совершенно разные:

  • отношение ко времени и регулярность: предприниматель реагирует реактивно и чаще всего не способен к регулярной деятельности. Менеджер-CEO хочет планировать свою работу, понимать, что у него завтра, послезавтра и т.д. и для достижения планов он готов заниматься регулярной повторяемой управленческой работой.
  • способ мышления: предприниматель смотрит на все целиком, и ему неинтересно загружаться в детали.

CEO способен анализировать и прорабатывать детали, погружаться в процесс. Может показаться, что основатель сделал свое дело и отошел в сторону, вроде как и пользы дальше не принесет. Но это не так. В нашей практике наиболее устойчивая конструкция сейчас, когда основатель и CEO работают в тандеме. Принципиальное разграничение выглядит примерно так:

  • CEO отвечает за: исполнение стратегии и оперативное управление компанией в полном объеме, достижение показателей компании и реализацию проектов внутреннего развития.
  • Основатель отвечает за: инвестиционные проекты компании, стратегическое развитие (новые продукты, совершенно новые направления бизнеса, диверсификацию текущего бизнеса).

В зависимости от конкретного бизнеса граница между основателем и CEO будет двигаться. Важно сказать еще один момент и это должен понимать каждый основатель, который решит работать с наемным CEO.

Заведение в компанию наемного CEO и передача ему части зоны ответственности, да и вообще выстраивание регулярного менеджмента в компании – самый болезненный кризис для основателя. Его тяжелее всего пройти.

Так как то, что ты раньше чувствовал всю компанию на кончиках своих пальцев, теперь перестанет быть. Привычной власти станет меньше – она трансформируется в другую. Не все проходят этот кризис хорошо, и не все проходят его до конца. Поэтому основателю нужно признаться, в первую очередь самому себе, что он тверд в своем намерении пройти этот сложный путь.