Когда группа сотрудников становится командой, как мотивировать сотрудников разных уровней и какими должны быть фокусы в управлении рассказывает Тимур Соколов, ключевой эксперт по стратегическому развитию и формированию культуры лидерства в организациях, CEO The Team.

Ключевая задача в управлении командой — это то, чтобы она действительно стала командой, а не группой. Зачастую руководитель называет командой коллектив, который просто работает в рамках одной функции или компании. А на самом деле это не команда, а группа людей, которая выполняет определенные задачи. 

И это принципиальный момент, так как групповая культура менее продуктивна, чем командная. Командой можно назвать людей, которые объединены одной общей целью, у группы же цели персональные. Конкуренция в команде возможна лишь против других игроков рынка, то есть вовне, а в группе происходит конкуренция друг с другом. То же касается взаимодействия: если в команде все прозрачно и открыто, то в группе информация может скрываться. 

Поэтому фокусы в управлении командой должны быть следующими:

  • сплоченность (общая цель),
  • сопричастность (общее дело)
  • и вклад (поддержка деятельности друг друга).

Как ставить задачи, чтобы они выполнялись

Есть четкий алгоритм, описанный еще Кеном Бланшаром в «Ситуационном руководстве». Согласно ему, есть четыре типа подчиненных: которые не умеют и не хотят, которые хотят, но не умеют, которые умеют, но не хотят, и которые и хотят, и умеют. То есть всех сотрудников можно разделить по уровню их готовности и уровню их мотивированности и выбирать соответствующий стиль управления. 

  • Инструктирующий — для тех, кто не умеет и не хочет. Должен быть четкий алгоритм действий: делай раз, делай два, делай три. 
  • Вовлекающий — для тех, кто делать еще пока не умеет, но очень хочет. Кроме четкого алгоритма действий мы объясняем, почему это важно: делай раз, потому что это важно для того, чтобы. 
  • Поддерживающий — для тех, кто умеет, но не хочет. Инструктаж уходит на задний план, на первый выходит поддержка: вот задача, если тебе нужна помощь, можешь на меня рассчитывать.
  • Делегирующий — мечта всех руководителей, для тех, кто и умеет, и хочет. Задача ставится, но больше руководитель в процесс не вмешивается, доверяя сотруднику и ожидая от него результат. 

Однако если говорить про основные функции управления — планирование, организация, мотивация и контроль — есть одна, которая не делегируется руководителем: это контроль. С первой и второй категорией сотрудников важен системный и регулярный контроль процесса, возможно даже вплоть до ежедневной основы. С сотрудником, который уже умеет, но не хочет, мы договариваемся о неких реперных точках контроля, то есть контроль здесь может быть промежуточным. И наконец с тем типом подчиненных, которые уже сами по себе и могут, и хотят, избыточный контроль может привести к демотивации, поэтому оптимальным в данном случае будет контроль по результату. 

Мотивация сотрудников

Я люблю работать с большими смыслами и большими идеями — на мой взгляд, это один из ключевых инструментов мотивации. Когда у людей закрыты базовые потребности, большое значение начинают приобретать такие понятия, как миссия и ценности. Миссия — это то, ради чего мы как компания или мы как функция существуем. Когда у сотрудников есть четкие ответы на вопросы: кто мы такие, что мы делаем, для кого мы это делаем и ради чего мы это делаем —тогда ежедневная деятельность членов команды наполняется смыслом. Когда я понимаю, что я не просто что-то продаю, не просто что-то рекламирую, не просто что-то произвожу, а делаю людей красивыми, спасаю жизни, помогаю строить дома мечты, напитывание этой идеей значительно влияет на мотивированность и вовлеченность в работу. 

Ценности – это то, что является важным для человека, для компании. И когда мы учитываем этот интерес важного для сотрудников, то люди, в свою очередь, откликаются своим временем, энергией, вниманием, усердием, потому что мы даем им то важное, что им необходимо.

Свободу в действиях, самореализацию, причастность к большему, возможность создавать новое — разные вещи, которые попадают в ценностный каркас и откликаются на уровне выгоды и пользы для участника проекта.

Принципы в управлении

Один из индийских гуру как-то сказал: «Лучшая форма взаимоотношений — это дружба». Этот принцип мне близок и в работе: мы честны, мы поддерживаем и заботимся друг о друге, даем обратную связь и помогаем другу другу.

Принципы, на которые я опираюсь в управлении, очень просты:

1. Быть ответственным — держать слово, отвечать за то, что обещаешь.

2. Быть адаптивным — быть гибким, готовым к изменениям.

3. Быть командным игроком — держать в приоритете общие, а не индивидуалистические цели.

4. Быть поддерживающим — создавать здоровую атмосферу, раскрывать потенциал каждого человека.

5. Быть взаимодействующим — стремиться понять, принимать во внимание мнения участников команды.

6. Быть результативным — влиять на результат и создавать его своими действиями.