Оксана Селендеева, основательница международной школы программирования для детей CODDY, рассказала, как сохранить и поддержать команду в кризисной ситуации.
Чем бы ни была вызвана кризисная ситуация — неудавшимся проектом, разладом в семье или эпидемией COVID19 — самая первая помощь всегда одинакова. Это коммуникация. Если сотрудник подавлен, а производительность его работы снизилась, нужен открытый разговор.
Немного (много) эмпатии
В моем прямом подчинении находятся около 15 человек, и с каждым из них я общаюсь почти ежедневно. Об их состоянии я узнаю по настроению, улыбкам, выражению лица и даже тембру голоса. Если считываю какие-то подозрительные сигналы, перехожу к вопросам: все ли в порядке, ничего ли не мучает, как дела дома? В какой-то момент человек проговорится.
А есть ли кризис?
Сложности у всех разные: у кого-то глубокие личные проблемы, а кто-то запутался “в трех соснах”. Не всегда оттенок тучи на лице сотрудника и степень его подавленности коррелирует с реальным масштабом проблемы.
Возможно, он просто не может разобраться с какой-то задачей, но не умеет просить помощи. Или не чувствует вектора развития, испытывает неуверенность на своем рабочем месте. По моему опыту, многие вопросы, которые серьезно подрывают настроение сотрудника, можно решить всего за один прямой разговор.
Профилактика
Большая часть “кризисов”, связанных с работой, лечатся качественно выстроенной коммуникацией в команде. Под этим я подразумеваю открытое и конструктивное общение, без перехода на личности — когда все вовремя доносят информацию друг до друга, обращают внимание на то, что этого требует, и так далее.
Собрать людей, изначально способных на коммуникацию такого уровня, очень трудно — этому нужно учить. Я работаю над этим не первый год, но нам все еще есть, куда стремиться.
Если все серьезно
Если я вижу, что хороший сотрудник вдруг “просел”, я готова потратить время, чтобы прояснить проблему и, если это потребуется, помочь ее решить — в рабочем или персональном порядке.
Когда сотрудники знают, что их не оставляют с ситуацией один на один, что мы вместе трудимся над решением возникших проблем, им сразу становится легче. Чувствуя поддержку, они способны эффективно работать и не паниковать.
Если есть серьезная личная проблема, которая негативно влияет на работу, я выбираю не давить, а подождать — не требую суперпроизводительности и даже временно снижаю нагрузку на этого сотрудника. Мой опыт подсказывает, что такая стратегия оправдана, если, конечно, процесс не затягивается.
А что, если кризис — у всех?
Когда кризис случается не у одного сотрудника, а сразу у всего мира, тоже помогает общение. В начале пандемии, когда уровень стресса у всех зашкаливал, я вела постоянный и очень активный диалог с командой и партнерами. На это уходило немало времени, но получалось убить сразу двух зайцев. Во-первых – успокоить: напомнить, что мы – одна команда, нам надо сплотиться и быть заодно. Вторая цель – определить в это непростое время новые задачи и понять, как вместе их решить.
Большинство проблем были психологическими: неуверенность в завтрашнем дне — не останешься ли ты без работы и без денег; все ли хорошо в компании — есть ли четкий план действий, понимание, куда и зачем мы идем. Туда же и страх изменений — почти все люди его испытывают.
С частью коллег я общалась лично — мотивировала их, транслировала уверенность и старалась показать, что мне можно доверять. Они, в свою очередь, по цепочке доносили это до других. В итоге вся команда была на одной волне.
Сохранить “боевой дух” коллектива мне помогли следующие действия:
- На связи 24/7. Я в любой момент была готова поддержать каждого, кто в этом нуждался.
- Поддержка рублем. Во время карантина мы выплачивали преподавателям зарплату не дважды в месяц, а сразу после поступления оплаты от родителей: так сотрудники чувствовали себя более уверенно в условиях нестабильной ситуации.
- Менторство. В условиях спонтанного перехода на дистанционный формат более опытные педагоги обучали тех, кто раньше не работал в онлайне.
- Мотивация от руководителя. Я настраивала команду выкладываться на 110% ради больших побед и достижений: чаще стали проводиться тренинги и собрания для всех сотрудников компании;
- Проектные группы. Вся команда разделилась на группы по 5-6 человек. Сотрудники показывали прекрасные результаты, чувствуя поддержку и помощь друг друга.
Ложка дегтя
А всех ли нужно поддерживать? Каким бы эмпатом ни был руководитель, его ресурс ограничен — ты физически не можешь глубоко погрузиться в проблему каждого сотрудника. Опустив лирику, предлагаю рассуждать прагматично. В любой команде есть люди, которых легко заменить, и есть те, кого заменить очень трудно. Проанализируйте, насколько сотрудник важен, как долго он работает, насколько он перспективен. Это поможет понять, стоит ли инвестировать свое время в помощь ему.
Не всем можно помочь справится со сложностям: кто-то не готов принимать помощь и просить ее, кто-то — просто не нуждается в ней. Но помните о том, что поддержка важного члена команды — это хорошая инвестиция времени руководителя.