Олеся Журкевич, генеральный директор и совладелица клиники лечебного голодания «Улутай» рассказывает, как взаимодействовать с командой на разных стадиях бизнеса, с какими клиентами не стоит работать, и что помогает предпринимателю развивать малый бизнес сегодня. 

Рост бизнеса невозможен без двух составляющих — команды и клиентов. За 10 лет развития наша клиника «Улутай» пережила разные стадии: выход из банкротства за 3 года, расцвет, пандемию, кризис 2022 года и восстановление спроса в 2023.

На каждом этапе жизненного цикла у меня была своя стратегия работы с командой и клиентами: по мере роста менялся состав сотрудников и расширялся список нежелательных клиентов.

«Пионерский» период компании

К команде клиники я присоединилась в 2014 году в роли генерального директора, а в дальнейшем и совладелицы, через год после ее основания. Это был один из самых сложных периодов жизни компании: она находилась на грани банкротства. Решить эту проблему и вывести «Улутай» на окупаемость — и было моей главной задачей. 

Она осложнялась несколькими факторами. Во-первых, ранее я не работала в медицинском бизнесе, что вызвало в начале скептическое отношение со стороны команды. Это компенсировалось моим предыдущим опытом консалтинга по командообразованию в корпорациях.

Во-вторых, наш профиль относится к узкоспециализированной нише, и компания находится на стыке двух бизнесов: отельного и медицинского. Нужно было изучить обе сферы и разработать на их основе собственные стандарты. 

Я понимала, что главные помощники на пути из кризиса — это высокая скорость принятия решений и команда, которая двигается вместе с руководителем с такой же скоростью. Поэтому открыто предложила тем сотрудникам, кто не готов к такому режиму, сразу расстаться.

На управленческие позиции пригласила своих знакомых: чтобы раскачать  узкоспециализированный проект, нужна была дружеская атмосфера полного взаимопонимания. С таким подходом за три года вывели бизнес из банкротства и снизили срок окупаемости клиники с 10 до 4 лет. 

Эпоха «Ренессанса» в бизнесе

Когда мы выстроили бизнес-процессы и разработали стандарты клиники, стало понятно, что в том же дружеском составе не сможем двигаться дальше. Люди были заточены под определенную задачу — выйти из кризиса. После ее реализации дальнейшего своего развития в компании они не видели. Так, в 2018 году я сменила практически полностью управленческую команду: остался только главврач и коммерческий директор.

На новом  уровне развития компании пришли менеджеры с рынка труда, которые мне незнакомы, и надо было перестроиться. Самый сложный момент — долгий поиск управляющей и принятие того факта, что кто-то кроме меня будет руководить процессами в клинике. Но без делегирования масштабирование бизнеса невозможно: поэтому я научилась быть более гибкой и менее категоричной. Как результат такого взаимодействия: в 2019 году у нас случился первый бурный рост в показателях по прибыли за счет увеличенного потока новых клиентов. 

Внешний кризис

С началом пандемии в 2020 году для меня приоритетом стала забота о сотрудниках. Мы сохранили весь коллектив, полностью выплачивали зарплату несмотря на трехмесячный простой, а также запустили программу поддержки команды. В 2022 году после февральских событий возобновили программу снова, в том числе, еще и для клиентов. С осени до весны 2023 года приняла решение, что мы также никого не сокращаем и не принимаем новых сотрудников. Для меня было важно обеспечить финансовую стабильность текущей команде. 

Эти два периода показали нам: когда что-то во внешнем пространстве происходит, мы первыми чувствуем сигналы рынка, но также первыми потом и выходим из кризиса. Наши услуги направлены на заботу о себе, своем здоровье и состоянии — эти статьи расходов сразу урезаются в семейных бюджетах, когда наступает турбулентность. За это время люди находятся в перманентном стрессе. Как только наступают первые признаки улучшения внешней ситуации, у нас увеличивается поток клиентов: многие хотят восстановиться после накопившихся последствий такого состояния. Поэтому последние три года мы работаем с перегрузом потока  — заявок на бронирование в 2 раза больше, чем можем принять.

Об увольнениях в команде

На каком бы этапе развития не находилась наша компания, взаимодействие с сотрудниками выстраиваю на своих ценностях: помимо остальных, это честность и открытость. Коллектив клиники я воспринимаю как семью, и для меня важно находиться в партнерстве со всеми сотрудниками, а не только с топ-менеджментом. Один из главных признаков здоровья команды — все открыто обсуждают не только положительные моменты, но и разбирают проблемы, ничего не замалчивая. 

Например, в 2023 году снова столкнулась с тем, что нужно расстаться с ключевым сотрудником. Мы растем, хотим масштабироваться, и от этого скорость бизнес-процессов увеличивается еще сильнее, но не каждый готов работать в этом режиме. Мне, как руководителю важно это отследить и вовремя принять меры, чтобы при этом не страдал бизнес, и остаться в хороших отношениях. Также необходимо честно проговорить со всем коллективом причины увольнения, чтобы закрыть возникающие у всех вопросы. 

Еще один принцип, которого  придерживаюсь при увольнении, — никогда не брать обратно тех, кто ушел из команды. Например, человек увольняется по собственному желанию, так как выбрал либо открыть свое дело, либо развиваться в другой компании, и он хочет вернуться обратно туда, где было хорошо, потому что у него не получилось. Для меня такие ситуации неприемлемы, даже если мы расстались по обоюдному согласию. Также в дальнейшем и в коллективе к такому сотруднику будет предвзятое отношение.

Черный список клиентов

«Здоровье»‎ любого коллектива может пошатнуться не только из-за внутренних процессов в компании. На общий настрой также влияет и отношение клиентов, особенно в сфере услуг. Поэтому у нас в клинике есть список клиентов, с кем мы больше не хотим работать. 

В такой список клиенты попадают преимущественно в двух случаях. Во-первых, если происходит несанкционированный наезд на команду в виде хамства, оскорблений. Люди находятся в нетипичных для себя обстоятельствах, в процессе голода, по этой причине у некоторых обостряются конфликтные качества. Во-вторых, есть клиенты, кто целенаправленно злоупотребляет правами потребителя с целью получить выгоду, так называемый «потребительский экстремизм». Здесь важно корректно вести коммуникацию при любых обстоятельствах и отработать негатив, но повторно мы таких клиентов не принимаем. В этом проявляется моя забота не только по отношению к сотрудникам, но и к другим клиентам, которые находятся в этот момент в клинике, и наша цель — создать максимально комфортные условия, чтобы минимизировать стресс от непривычного состояния. 

О качествах предпринимателя

Развитие бизнеса и рост показателей, в первую очередь, зависит от того, как быстро предприниматель принимает решения. Для этого важны скорость мозга, умение оперативно обрабатывать информацию, а также навык крутить головой на 360 градусов.

У малого бизнеса нет шансов притормаживать и замирать: нужно делать выводы из любой ситуации и ехать дальше.

В этом помогает бесстрашие: надо ничего не бояться и точно знать, что все равно все будет хорошо, несмотря на различные внешние обстоятельства. Когда ты знаешь об этом, ты не останавливаешься. 

Еще одно качество, ценность которого возросла за последние годы, — человечность. Стоит уделять внимание развитию бренда работодателя на начальных этапах. Ценность сотрудников нужно ставить в приоритет, чтобы наращивать обороты не только прибыли, но и человечности. Тогда у команды будет мотивация вкладывать свой потенциал на максимум в развитие компании, в улучшение работы с клиентами.

Именно эти принципы помогают мне делать прорывы и в финансовых, и в кадровых вопросах, а также планировать открытие новых клиник.