Оборот компании «ГЭНДАЛЬФ», одного из первых дистрибьюторов фирмы «1С», в 2016 году составил 412 млн рублей, ежегодно компания в среднем растет на 30%. О том, как стать успешным в конкурентной нише, почему не стоит нанимать на работу друзей и как имидж компании влияет на продажи рассказал BS Андрей Шеремет, генеральный директор компании «ГЭНДАЛЬФ».

Об идее создания бизнеса

В 1993 друзья, выпускники факультета математики, механики и компьютерных наук Южного федерального университета учредили компанию «ГЭНДАЛЬФ». В 90-е годы, годы неопределенности, среди студентов была популярной работа в банке и большинство программистов мечтали именно о ней. Банк казался оплотом стабильности, развития и обеспеченности в жизни. Но выпускники мехмата пошли по другому пути – выбрали автоматизацию на базе программ «1С». Это профессия позволяла совмещать сразу 3 специальности – математика, бухгалтера и консультанта.

Стать представителем молодой тогда фирмы «1С» было не сложно, достаточно было купить пять коробок – программных продуктов «1С», получить базовую скидку и приступить к работе. На выставке «Бухгалтерский учет и аудит» от «1С» в Москве Андрей Шеремет, ныне генеральный директор компании «ГЭНДАЛЬФ», заработал первую $1 000 и вложил ее в компанию, став соучредителем. Через 4 месяца в состав соучредителей вошел Владимир Трофимов, ныне финансовый директор, вложив дорогой по тем временам компьютер стоимостью в $ 1 200. «ГЭНДАЛЬФ» расположился в комнатке шириной около 9 м., без окон. Эту комнату выделила учредителям Югорская страховая компания в обмен на услуги по автоматизации учета.

О команде проекта

Штат компании состоял из 4 человек. Приходили в офис к 9 утра и работали допоздна. Каждый занимался тем, в чем мог быть полезен – настраивали программы «1С», ходили по клиентам, обучали – каждый старался делать как можно больше. С самого начала у нас был грамотный подход к построению бизнеса. Большинство программистов уверены, что, если просто работать качественно, о них все узнают. Мы же сразу рассматривали маркетинговые и рекламные ходы – много читали, изучали, как правильно строить организацию и продвигать ее. Одним из ориентиров для нас была «7 нот менеджмента. Настольная книга руководителя» Андрея Бочкарева и других авторов. Мы планировали масштабные в то время для нас мероприятия – Единые семинары «1С» для 100 бухгалтеров, которые, к сравнению, сейчас собирают около 1 500 бухгалтеров и руководителей. Мы становились известными, к нам приходило все больше и больше клиентов.

Мы продолжали строить грандиозные планы по росту компании, продолжали вкладывать в развитие все деньги, работая по принципу «На хлеб с маслом нам хватать будет, на хлеб с маслом и икрой – посмотрим».

В 1995 году «ГЭНДАЛЬФ» стал одним из первых дистрибьютором «1С». Если стать дилером было просто, то планка дистрибьютора была высокой – продажа 100 коробок «1С» в месяц. Андрей Шеремет: «Это была новая модель работы, нужно было убеждать другие фирмы, продающие «1С» в регионе, не ездить за программами в Москву, а покупать у нас по той же цене. Они соглашались, мы приобретали партнеров».

Мы постоянно изучаем новые технологии и внедряем те, которые интересны нам и хорошо адаптируются в компанию. К примеру, давно используем методику ценностного управления Константина Харского. Наша корпоративная культура построена на основе пяти ценностей: готовность сделать вклад, продуктивность, ответственность, клиентоориентированность и профессионализм. Эти ценности сплочают большой коллектив, продвигая открытость и этичность в отношениях, желание быть полезным и расти. Также применяем «критически важные цели» Шона Кови. При внедрении технологий в компанию важна та атмосфера, которую мы создаем, чтобы она была благотворной для тех людей, которые здесь работают, увлекала их и позволяла им показывать результаты.

О системе работы компании

У компании «ГЭНДАЛЬФ» десятки направлений деятельности. Сегодня компания не только продает программы «1С», сопровождает, обучает работе в них, но и реализует проекты автоматизации управления и учета крупных предприятий. Среди ее федеральных клиентов МЧС, МВД, ПФР и Почта России, а также аэропорты «Базэл Аэро» и «Махачкала», компании «Донской Табак» и «Сокол-Моторс».

«ГЭНДАЛЬФ» является партнером ведущих мировых производителей Мicrosoft, «Лаборатория Касперского», DR.WEB, ESET, Adobe, Corel, ABBYY. А также поставляет компьютерное и торговое оборудование. Специалисты компании разработали линейку скан-продуктов для работы с документами.

Всего в каталогах компании представлено более 500 решений от лидеров ИТ-индустрии и более 200 услуг для руководителей компаний и сотрудников бухгалтерии.

Каждое направление требует отдельных вложений. Но так как бизнес компании «ГЭНДАЛЬФ» основан по большей части на консалтинговых услугах, очень важен профессионализм сотрудников – от качества выполнения работ зависит доверие клиентов. Поэтому, в первую очередь, компания вкладывается в поиск каждого сотрудника, его профессиональное, личное обучение и выстраивание системы обучений в целом. Во-вторых, важны производственные площадки, на которых эти сотрудники располагаются – отсутствие площадок ограничивает развитие фирмы. И третьим значимым фактором является имидж. Когда компания начинала свою работу, ее название было непривычным, в 2001 после выхода фильма «Властелин колец» название стало понятным, а сегодня «ГЭНДАЛЬФ» – бренд, известный в широких кругах.

На сегодняшний день компания автоматизировала более 22 500 предприятий и ежемесячно обслуживает около 3 000 организаций. Из-за большого спектра направлений деятельности сложно выделить среднюю стоимость услуг или сделок. Это может быть продажа программы «Лаборатории Касперского» за 1 320 рублей, регулярное сопровождение стоимостью от 3 000 до 9 000 исходя из тарифов и сроков, а может быть комплексная поставка ПО и оборудования в образовательное учреждение за 1 млн рублей или полная автоматизация предприятий на базе «1С». Ценовой диапазон такой автоматизации варьируется от 500 тыс. до 100 млн в зависимости от задач, которые необходимо решить, количества подразделений предприятия и др.

О конкурентах

Мы занимаем 4 место в рейтинге среди 7 000 франчайзи «1С» и всегда стремимся быть выше. При этом мы не сравниваем себя с конкурентами, а оцениваем компанию с точки зрения клиента. Ведь клиент не смотрит на нас как на соперника другой компании, для него важно видеть, что мы выполняем свою работу качественно. Для него важно понимать, что наша главная цель – помочь сделать его работу эффективной, избавить его от рутины. Как пишет Саймон Синек в книге «Начни с вопроса «Почему?»: «Мы не знаем своих конкурентов. В любом отношении мы не лучше наших конкурентов. Но почему надо иметь именно с нами дело? То, что делаем мы сейчас лучше того, что мы делали полгода назад. И через полгода будем делать еще лучше, чем сегодня. Потому что мы просыпаемся каждое утро с пониманием того, почему приходим на работу. Мы работаем, чтобы вдохновлять людей на действия, вдохновляющие их. Действительно ли мы лучше наших конкурентов? Если вы верите в то, что делаем мы, и если то, что мы делаем, может вам помочь, тогда мы лучшие. Если не верите, то тогда мы не лучшие.

Мне нравится формула Ицхака Адизеса, по которой успех равен внешней интеграции, деленной на внутреннюю дезинтеграцию. Во внешней интеграции мы ориентируемся на то, в чем мы можем быть первыми и уникальными.

К примеру, мы первые в рейтинге «1С» из региональных партнеров, первые по масштабности Единых семинаров «1С» или первые по организации массовых продаж в школы. Если говорить о нашей уникальности, то это прежде всего наши разработки «Скан-Архив», «Скан-Загрузка документов», «Хранитель» или наша газета «Прогрессивный бухгалтер». Сергей Макшанов, директор ГК «Институт Тренинга – АРБ Про» также рекомендует анализировать первенство и уникальность.

Внутренняя интеграция – это те технологии, которые мы используем для организации работы. Это наша служба менеджмента качества, 4 дисциплины исполнения Шона Кови, методика ценностного управления Константина Харского и другие. Мы вплетаем эти технологии в корпоративную культуру. И грамотно выстроенная система работы с персоналом помогает нам входить в ТОП-100 работодателей России по версии Head Hunter. Регулярно мы ищем способы улучшить внутреннее управление, совершенствуем имеющиеся технологии и проводим по ним обучения для партнеров. Мы открыты в этом плане, готовы делиться знаниями.

Об особенностях развития в отрасли

Мировая экономика постепенно входит в стадию роста, а это, как правило, вызывает подъем и IT-отрасли. Рост идет в четырех направлениях: автоматизация новых предприятий; удовлетворение спроса, отложенного из-за недостатка денег; расширение деятельности организаций – новые филиалы, новые виды деятельности, поглощение других предприятий; внедрение тех участков, до которых руки не доходили, но которые могут дать хороший экономический эффект – CRM, электронный документооборот, KPI, блоки автоматизации логистики и т.д. Чтобы IT-компании работать эффективно в этот период, важно ловить тенденции и двигаться с правильной стратегией.

Об ошибках, которые были совершены на первоначальном этапе

Наверное, главная моя ошибка в том, что в бизнес я приводил друзей. Находясь на руководящей должности, я ожидал от них дела. Они, в свою очередь, не могли разграничивать дружбу и работу. Так разрывались дружеские отношения. А когда вас в компании всего 10 и из компании уходит близкий человек, на котором завязана существенная часть бизнес-процессов, это не только обижает тебя лично, но и приостанавливает деятельность всей организации. Чтобы обеспечить стабильность бизнеса, нужно расти. У каждой компании есть этапы развития – 10 человек, 30, 60, 100, 300 и далее. Самое сложное – перешагнуть барьер в 30 человек, именно тогда происходит переход от отношений к правилам. И после того как сотрудники начинают выполнять свои задачи по правилам, уход одного из них не ставит под угрозу бизнес.

О влиянии кризиса на компанию

Кризис отражается на экономике в целом и не может обойти стороной IT-отрасль. Да, снизился приток новых клиентов на покупку программ, да, многие старые клиенты ушли с рынка. Но благодаря активному исходящему потоку от нашей компании, активной работе с клиентами мы не упали и продолжили рост. Существующие клиенты стали использовать программы «1С» не только в качестве хорошего налогового и бизнес-калькулятора; они обратили внимание на системы, которые помогают в принятии управленческих решений. И если раньше автоматизация была модной, то теперь, когда на счету каждый рубль, от автоматизации стали требовать результаты. Это особенно важно в непростых экономических условиях, ведь при грамотном использовании информационных систем IT-проекты не только окупаются в течение нескольких месяцев, но и начинают приносить прибыль. Делают предприятие более конкурентоспособным. Увеличился также спрос на сервисы и услуги, т.к. они экономят ресурсы клиента и сокращают его затраты.

О планах на будущее

В основном наша компания ориентирована на внутренний рынок, сейчас наши представительства и филиалы есть в 15 регионах и мы планируем расширять свою географию по России. Но после того как мы создали линейку продуктов для организации потокового сканирования, распознавания и хранения документов в электронном виде, появилась возможность и, самое главное, желание открывать новые горизонты. Сейчас рассматриваем поставку собственных разработок, «Скан-Архива» и «Скан-Загрузки документов», в страны постсоветского пространства.

У нас есть задачи, связанные с текущей деятельностью компании, и стратегические проекты. Важность текущих задач определяется последствиями, к которым может привести их неисполнение, в том числе финансовыми и влияющими на развитие фирмы.

Консалтинговые услуги – то, что будет актуально в течение следующих 5 лет. Консалтинговые услуги были всегда, клиенты всегда нуждаются в компетентных помощниках, способных рассказать, как оптимизировать работу, наладить те или иные бизнес-процессы, помочь управлять бизнесом. Соответственно, также компании будут отдавать предпочтение аутсорсинговым услугам. В Америке у многих крупных организаций уже нет бухгалтеров и программистов, все передается на аутсорсинг. Когда руководитель не разбирается в том или ином процессе, он не может контролировать сотрудника на 100%, передача работ на аутсорсинг дает ему уверенность в качестве исполнения, а также право выставлять к исполнителю высокие требования.

Советы предпринимателям

Нужно верить в правильность своего дела и постоянно работать над самосовершенствованием. Уверенно выстраивать систему и не ждать больших результатов сразу. Не перегорать со временем, не терять желания. Не сдаваться при барьерах и находить новые способы решения проблем. Ставить амбициозные цели и сохранять положительный настрой. Держать свою цель в фокусе – всегда.

Бизнес – это игра. И мне нравится в нее играть. В хорошем смысле, не заигрываясь. В этой игре есть правила, цель, препятствия. Ты ищешь лучшую стратегию, чтобы побеждать, и каждый раз побеждаешь. Жажда бизнеса, в моем случае, включает в себя эту игру, совмещая ее с моим хобби, моими интересами. И когда я отвлекаюсь на пару дней в отпуск на отдых, этой игры мне не хватает.

Дать человеку приказ и заставить его выполнить задачу – эффективно в краткосрочный период. Но для меня важны долгосрочные перспективы, основанные на понимании общих целей и согласии. Прийти к пониманию – самое сложное в работе с людьми. И если у вас возникает понимание, то любые задачи, которые входят в зону ответственности этого человека, можно согласовывать через цели. Важно, чтобы сотрудник «горел» своим делом, у него самого было стремление достигать результаты. Я осознал это не сразу, через год, два, три управленческой деятельности. Это важное осознание.

Все решают кадры и технологии. Причем соотношение этих показателей в различных бизнесах рознится. Например, точкой роста в отделе внедрения в нашей компании стали бы квалифицированные кадры, т.е. мы не сможем вырасти, если у нас не будет больше квалифицированного персонала. Соответственно, нужно выделять ресурсы на обучение, вкладывать больше в кадры, а потом в технологии. А конкурентным преимуществом отдела регулярного сопровождения являются технологии. В сопровождении необходимо искать и находить правильные технологии, вкладываться в первую очередь в них.

Отличный руководитель – не значит руководитель, постоянно живущий в гармонии и взаимопонимании с сотрудниками. Должны и могут быть нормальные рабочие конфликты, могут быть несогласия, потому что необходимо работать в команде. Как говорил Ицхак Адизес: «Если два человека думают одинаково, один из них лишний». Люди должны быть разные с различными мнениями и подходами – этим команда и сильна. А успех руководителя меряется тем, насколько он соберет самодостаточную команду, в которой компетенции одних сотрудников будут дополнять компетенции других. И как этот руководитель сможет вести и приводить команду к результату.

Личные качества нужно развивать, нет понятий «дано» или «не дано», основные проблемы в собственном сознании. Изначально я был очень закомплексованным человеком, мне было тяжело общаться как на частных встречах, так и с широкой аудиторией. Но, как показывает практика, я изменился в этом отношении. Основное, что помогло мне преодолеть комплексы – интересы компании, ответственность за нее и стремление к достижению ее целей. Что мне понадобилось для саморазвития? Это работоспособность, самодисциплина, желание все время улучшать. Важно каждый раз задавать себе стандарты – ставить планку и достигать ее. Самодисциплина лучше, чем самомотивация.