Несмотря на тавтологию, ценности – самое ценное, что есть в компании. Они мгновенно и точно считываются на уровне подсознания при первом же взаимодействии с организацией. Они проявляются в поведении курьера, доставившего вам документы, в телефонном разговоре с секретарем, переписке с деловым партнером и переговорах с владельцем компании. Они влияют на всю атмосферу в команде и бизнес-результат. Можно ли ими управлять, трансформировать и развивать? Об этом рассказывает эксперт по командному взаимодействию, CEO The Team Тимур Соколов. 

Что такое корпоративные ценности

Ценности для любой компании – это базовый элемент её корпоративной культуры. Они во многом определяют правила и нормы поведения в компании и сильно влияют на то, как поступают сотрудники: взаимодействуют с партнёрами, подрядчиками, клиентами и коллегами. От ценностей зависит результативность команды и всей компании. 

Ценности – это не личностные характеристики сотрудников, а проявленные и формализованные идеи и принципы, за которыми стоит команда. Устойчивые компании с ценностями, вокруг которой строится вся деятельность, обладают осознанностью и идеологией.

Если ценности не проявлены и не формализованы или в этом направлении вообще не ведётся работа, то их попросту нет. Каждый сотрудник исходит из своих принципов и делает по-своему – в результате никто в команде не может расчитывать друг на друга, коммуникации и командное взаимодействие затруднены, и в конечном итоге общая эффективность бизнеса находится на низком уровне. 

Когда во время своего визита в Лас-Вегас я посетил компанию Тони Шея, то быстро понял, почему он известна на весь мир и развивается такими темпами. Как только я вошёл в офис Zappos, мне сразу же стало казаться, что я здесь самый главный человек. Начиная от самого входа, где меня встречал представитель службы безопасности, заканчивая кабинетом высшего менеджмента компании, все при виде меня тут же вскакивали, начинали невероятно дружелюбно общаться, дарить подарки и проявлять большое внимание. Мой визит не был заранее запланировал, люди не знали точно, кто я, но при взаимодействий с любым сотрудникам, я чувствовал, что являюсь дорогим гостем. В этом чувствовалось внушительное конкурентное преимущество по сравнению с другими компаниями.

Какие бывают типы ценностей

Можно выделить несколько типов корпоративных ценностей. Первый – основные. Это те ценности, которые регламентируют все процессы внутри компании, это определённые законы и принципы корпоративной жизни, которые не нарушаются. Это некая конституция внутреннего устройства, к которой может прикоснуться любой клиент или любой человек внутри компании. Когда компания только начинает развивать свои корпоративные ценности, то она строит их вокруг основных. 

Второй тип – это желательные ценности. Они лежат в основе перспектив на будущее. Например, компания видит, что какой-то желаемый принцип для нее в данный момент пока еще не актуален. Например, баланс персонала между работой и личной жизнью. Но команда хочет и стремится это изменить, для того чтобы настроить баланс work&life в будущем. Таким образом, существует некий нерушимый базис ценностей, и есть набор ценностей, которые соответствуют определённому моменту времени. К желаемым ценностям организации приходят осознанно, например, в связи с развитием компании.

Третий тип – «свой-чужой». Это те ценности, на которые компания обращает внимание как потенциальный наниматель. По ним она диагностирует, соответствует ли кандидат внутренне тем ценностям, которые приняты в компании. В основном это soft-skills и базовые человеческие характеристики: Это может быть коммуникабельность, ответственность, гибкость, вежливость, умение поддерживать.

Во время работы с одной из компаний у меня был интересный случай. Генеральный директор поставил задачу построить команду. Перед началом основной сессии я проводил с некоторыми людьми предварительные интервью. Уже на этой стадии стало очевидно, что один из 14 человек сильно выбивается из остальной группы. Он открыто говорил: мне вообще наплевать на команду, она мне не нужна, мне все равно, кто работает рядом со мной, главное, чтобы платили деньги. Конечно, с человеком с подобными ценностями трудно было бы создавать команду. В итоге он остался работать в сольном формате, а на его проект пришел другой, более командный кандидат.

Здесь также нельзя не привести пример Тони Шея, о котором он рассказывает в своей великолепной книге «Доставляя счастье». Когда у него был выбор из двух кандидатов на какую-либо позицию, и у первого человека были прекрасные профессиональные компетенции, но он не разделял ценности компании, а другой человек, возможно, не обладал столь блестящей экспертизой, но при этом полностью попадал в корпоративный ценностный ряд, CEO Zappos всегда выбирал последнего. Ведь компетенции быстро наращиваются, а внутренние установки человека остаются практически неизменными либо меняются долго и болезненно.

Четвёртый тип ценностей – второстепенные. Это уникальные ценности каждой компании, которые выгодно отличают организацию от конкурентов. У кого-то ценности строятся вокруг защиты природы, у кого-то они связаны со здоровым образом жизни, кто-то считает, что для сотрудников компании важно постоянно развиваться, и вкладывает ресурсы в корпоративное обучение. Эти ценности добавляют компании привлекательности и индивидуальности, но к их внедрению нужно подходить очень аккуратно, так люди разные, и не все способны их разделять. 

Лучшие мировые практики в области корпоративных ценностей 

Мне очень нравятся ценности компании Airbnb. Принимать гостей. Прощать. Знать, что каждая деталь важна. Осмелиться быть разным. Быть единым с командой и проявлять энтузиазм. Постоянно стремиться к обновлению. Быть бережливым. Эти ценности напрямую связаны с продуктом и атмосферой компании – жаждой путешествий, приключений, духом авантюризма. Интересно, что при поступлении на работу каждый сотрудник должен выбрать для себя одну основную ценность или особенность, на которую он будет ориентироваться в своей деятельности. 

Импонируют и ценности Starbucks. Относиться друг другу с уважением и достоинством. Доставлять клиентам удовольствие каждый раз. Понять, что преданность – это залог нашего общего успеха. В Starbucks очень важен продукт, и вокруг этого руководство компании также развивает свою ценностную идею. Каждый сотрудник своим поведением и отношением подсвечивает этот продукт.

Конечно, нельзя в очередной раз не упомянуть ценности компании Zappos. Например, добавлять wow благодаря сервису. Эта компания не просто продает одежду, а хочет доставлять клиенту позитивные эмоции, приводить его в состоянии радости и восторга. Провоцировать перемены и управлять ими. Создавать положительную атмосферу и командный дух. Веселиться и быть немного странными. Люди Zappos, и правда, все жизнерадостные, весёлые и по-хорошему странные. 

У меня есть отличный пример и из российской практики – кейс известного гипермаркета, который называется «Мы не из этого отдела». Компания вышла на рынок в России, быстро набирала команду и ей необходимо было развиваться. В какой-то момент в организации образовалась жгучая смесь корпоративных культур и ценностей. Когда сотрудники работали в торговом зале и к ним подходили клиенты, то они часто произносили фразу: «Мы не из этого отдела! Мы не из этого отдела!» Она означала то, что данные люди не отвечают за это направление и не владеют информацией. Впоследствии формулировка даже стала своеобразным мемом. Конечно, такой подход серьезно влиял на качество сервиса, на средний чек, на товарооборот и на имидж бренда.

Коллеги из HR-департамента компании разработали большую программу по изменению идеологии и отношения сотрудников к клиентам. В том числе придумали такую фишку – заказали футболки в фирменных цветах с надписью: «Мы не из этого отдела». Сотрудникам они очень понравились, и они стали с удовольствием ходить в них по офису. И самое главное –  через небольшой отрезок времени компания смогла перестроить работу так, чтобы каждый сотрудник понимал, что происходит внутри гипермаркета и мог ответить на любой вопрос.

Как не съесть стратегию на завтрак

Все мы помним знаменитую фразу Питера Друкера, произнесенную на заседании по развитию компании Ford: «Культура съедает стратегию на завтрак». Друкер имел в виду, что компания может иметь самую крутую стратегию, зафиксированную на бумаге, но если у людей не принято соответствующее поведение, никаких стратегических целей организации не достичь. 

Ценности переводят стратегические цели компании на понятный для исполнителей язык. Ценности сообщают рынку о том, чем организация выгодно отличается от конкурентов. Ценности дают общее понимание того, как компания должна работать.

Если ее ценность – скорость, то сотрудники работают быстро, если ценность – педантичность, скрупулёзно. Исходя из ценностей, строится мотивационная политика компании в отношении персонала, когда руководство сообщает сотруднику, за что его могут вознаградить, а что является его зоной роста.

Если компания только заходит на территорию разработки ценностей, она должна прояснить для себя, что для нее важно. Эту работу можно провести, задав людям несколько вопросов. Как вы думаете, что такое ценности для организаций? А почему важно, чтобы у организации были ценности? Что принципиально важно для успеха нашей компании или её будущего? Что является ключевым для наших продуктов и услуг? Какими качествами должен обладать сотрудник нашей компании? Как в нашем случае такая ценность будет звучать? 

Далее ценности необходимо заземлить, задав сотрудникам вопрос: а как поступают люди, которые исходят из этих ценностей? И тогда у организации появляются поведенческие индикаторы для персонала. Адресуя сотрудникам важность этих поведенческих индикаторов, лидеры компании стимулируют их обращать внимание на ценности. Когда люди понимают и принимают ценности и принципы компании, чувствуют эту связку, они с удовольствием действуют исходя из них и транслируют их дальше. 

Но наличие высоких ценностей, упакованных в форму красивой книжки, еще не означает, что они будут хорошо приняты в коллективе и будут жить. Частая ошибка руководителей заключается в том, что они не придают важного значения самому процессу интеграции ценностей и не вовлекают в него своих людей. Очень важно также иметь работающий план внедрения этих ценностей. 

Для его разработки лидер может пойти таким путем: собрать команду топ-менеджеров плюс руководителей уровня минус один-два и задать им несколько центральных вопросов.

  1. Что мы должны сделать для того, чтобы наши корпоративные ценности были разделены каждым сотрудником? Благодаря этому вопросу удастся сформировать ключевые фокусы внимания.
  1. Что может помешать нам внедрить ценности в нашей организации? Это могут быть проблемы в мотивации персонала, невыстроенных коммуникаций с сотрудниками или, например, непонимания людьми сути ценностей. 
  1. Что мы должны предпринять, чтобы внедрить ценности в нашу компанию? На основе предложенных мер можно формировать план. И если он разрабатывается командой, состоящей из топ-менеджеров и руководителей функций, то они уже априори являются носителями корпоративных ценностей и могут активно продвигать их внутри компании. Через полгода-год после старта процесса внедрения проектов развития вы увидите результаты в виде трансформации корпоративной культуры и принятия командой ценностей.