Екатерина Медникова, собственник и генеральный директор компании «Практики управления», рассказала BS о том, как начинала собственный стартап с бессонных ночей, как декрет помог делегировать обязанности и поднять бизнес на новый уровень и как вызовы и проблемы помогают найти новые пути развития.

История моей компании началась, как это часто бывает, когда я, будучи бизнес-тренером, ушла из тренинговой компании. Я проработала в ней почти 8 лет и так и не договорилась с собственником о том качестве сервиса, которого я ожидаю от компании на моих проектах.

Первые шаги

Мне повезло, я начинала не с нуля. К этому времени я уже имела более чем 10-ти летний опыт проведения тренингов, и оказалось, что многие компании-клиенты хотят продолжать со мной работать и в моем новом статусе.

Поверив в меня, за мной из моей прежней компании ушли две девочки-ассистента. Обе были только после института, без опыта работы вообще, только что принятые в мою бывшую компанию. Они почему-то поверили в меня.

Итак, нас было трое. Я — профессиональный бизнес-тренер без опыта ведения бизнеса и две девочки студентки.

Самыми сложными для нас тогда казались самые простые вещи. Зарегистрировать компанию. Найти бухгалтера и юриста с которыми можем сотрудничать. Составление нашего первого договора. Придумывание названия и логотипа. Все это казалось ужасной проблемой!

Офиса не было. Раздаточные материалы к тренингам мы хранили на балконе в моей квартире на окраине Москвы. На кухне проводили первые собрания. А мой 11-ти летний сын помогал раскладывать материалы по пакетам для отправки клиентам.

Мы работали день и ночь. Я тянула на себе все проекты. Проводила по два тренинга в неделю в разных городах, практически жила в самолетах. Девчонки еле справлялись с такой нагрузкой. Сейчас она нам кажется смешной — один менеджер компании делает в месяц в 5 раз больше проектов! Но тогда, по незнанию и отсутствию опыта, все казалось сложным, трудным и требовало кучу времени.

Когда меня спрашивают, как мы справились тогда, я отвечаю, что у нас не было выбора! Нам просто некому было помочь. И мы упорно и терпеливо разбирались сами в том, что не понимаем, не знаем, никогда раньше не делали. Было тяжело. Были слезы. Желание все бросить. Переживания родителей девочек, что эта работа их угробит. Я практически не видела мужа и сына. Вообщем, нормальный стартап)

Но если честно, нам было проще чем другим. У нас сразу были клиенты и прибыль. Нам не нужно было вкладываться в дорогостоящее производство и годами ждать возврата инвестиций. Мы сразу, с первого месяца стали получать доход и отдачу от наших усилий. Мы быстро сняли свой первый офис и даже привлекли на работу еще одного тренера.

Выход на новый уровень

Что вывело нашу молодую компанию на новый уровень? Мой декрет! Если бы не декрет, я продолжала бы закрывать большинство проектов сама и никогда бы не выпустила производство и ручное управление из своих рук. Я бы попалась в ту самую «ловушку собственника», о которой так правильно пишет в своих книгах Ицхак Адизес. Благодаря декрету мне пришлось нанять исполнительного директора и делегировать ручное управление компанией, оставив себе только стратегию. Мы набрали целый штат тренеров, что бы они могли закрывать все растущий спрос на разработанные мной продукты. Количество реализуемых проектов быстро выросло в разы. Мы резко увеличили оборот и прибыль.

Конечно все не было так безоблачно.

Наш комфортный старт с клиентами и прибылью чуть не погубил нас.

Как это получилось? Так вышло, что наиболее крупными нашими покупателями в то время были два федеральных ритейла FMCG и DIY. Объемы проводимых в них тренингов были настолько велики и росли так активно, что нам оставалось только качественно их обслуживать. Мы наращивали мастерство производства и упаковки продукта, оттачивали сервис. Но мы совершенно перестали заниматься продажами! Нам просто некогда было продавать! Заказов от них было так много, что мы едва успевали их обслуживать. Мы увеличили бэкофис, что бы справляться с нарастающим объёмом. В то время как отдел продаж продолжал состоять из одного человека. Мы не заметили как стали полностью зависимы от этих двух компаний…

Бизнес – хороший учитель

Первой отрезвившей нас ситуацией стали преговоры с одной из двух наших ключевых компаний, на которых нам предложили снизить цену на самый массовый из поставляемых нами продуктов на 30%! На 30! И сделано это было с безапелляционностью, которую может позволить себе только ритейлер такого масштаба. При существовавшей бизнес модели мы должны были уйти в глубокий минус. Но мы решили ситуацию. Полностью перестроив свою систему работы с тренерами, контентом тренинга, организацией самого процесса.

Эта история научила нас важной вещи. Клиент может меняться и менять свои условия работы неоднократно. И он будет это делать. А вот наша работа как раз и состоит в том, что бы придумать как и в таких условиях получать свою выгоду.

С тех пор мы пережили с этой компанией смену корпоративной культуры, неоднократную смену лиц принимающих решения в вопросах обучения, ужесточение правил работы с провайдерами, digital-трансформацию и многое другое. И знаете, все эти ситуации только обогатили нас. Именно благодаря им мы кроме линейки регулярного менеджмента запустили линейку тренингов о менеджменте и ледерстве будущего. И сейчас являемся одной из немногих компаний на тренинговом рынке экспертом в теме Организаций Будущего. Именно из-за этих изменений компании-клиента мы стали разработчиками самого масштабного в России blended learning проекта, не имеющего аналогов. Эти изменения каждый раз были новым вызовом для нас. И каждый раз заставляли нас развиваться и двигаться вперед. Сейчас мы даже не называем их нашим клиентом. Мы с гордостью говорим, что мы партнеры. И с еще большей гордостью, что уже 5 лет являемся ведущим провайдером этой большой и действительно крутой компании.

Вторая ситуация, научившая нас бизнесу были резко сократившиеся объемы закупок во второй нашей ключевой компании-клиенте. После неоднократной смены руководства, политика обучения персонала изменилась и мы в одночасье потеряли треть оборота компании. Можно сказать что это стало ударом для компании. Но я до сих пор считаю, что это было для нее подарком. Мы были слишком расслабленны, слишком беспечны, слишком сыты. Мы не знали плохой жизни и трудных времен. Мы не считали деньги, зная что их с лихвой хватает. Мы не умели искать клиентов, участвовать в тендерах, побеждать в конкурентной борьбе. И я так рада, что нам пришлось этому научиться. Именно благодаря этой ситуации мы завели профессионального руководителя отдела продаж и его команду. У нас появился маркетинг и интернет маркетинг. Мы отдали в переделку наш сайт. Стали продвигаться в соц сетях. Все это дало нам возможность не только увеличить количество b2b клиентов, но и открыть b2c направление, которое мы сейчас активно развиваем и видим в нем большое будущее.

Компания сегодня

Ну и немного статистики напоследок. Сейчас нам 5 лет. За эти годы компания выросла до 10 офисных и около 10-ти удаленных сотрудников. В нашей тренерской команде более 20 постоянных тренеров. В 2015 году мы стали номинантами премии TRAINING в номинации «Открытие года». Мы ежегодно обучаем более 12000 человек. Ведем масштабные географически распределенные пректы. В одном из них у нас сейчас идет параллельно 56 тренинговых групп в 30-ти городах.

По разработаным нами программам работают более 100 тренеров в России. Наша авторская программа комплексного развития управленцев стала основой системы обучения менеджменту в десятке крупных компаний. В ответ на доверяемые нам бизнес задачи клиентов, мы разработали более 50-ти авторских программ обучения. Нашими постоянными клиентами являются МТС, Леруа Мерлен, Лукойл, Ингосстрах, Крок, ОТП-банк, Пауль Хартманн и многие другие компании.

Одна из двух девочек, с кем я начинала, сейчас руководит бек офисом компании. Она лучший управляющий процессами, о котором только можно мечтать. Вторая… стала прекрасной мамой.

Самое главное наше достижение — мы перестали себя стесняться.

Мы начали собой гордиться! Мы знаем кто мы, в чем мы сильны, куда мы движемся и у нас амбициозные планы!