Татьяна Кидимова, международный эксперт по маркетингу и системным продажам, автор образовательных программ для предпринимателей и маркетологов, поделилась с BS опытом построения эффективной команды.

Что я считаю самым важным в управлении командой? Главное – чтобы вы и ваша команда вместе двигались быстрее, чем вы без команды и команда без вас. Звучит парадоксально? Но такое бывает. Иногда происходит нелогичная ситуация: предприниматель нанимает большую команду, но ничего не двигается, даже наоборот. А всё потому что время и силы тратятся  на сопротивление друг другу. Предприниматель не дает команде развиваться и усиливать его. Или же команда тянет его вниз, не проявляет самостоятельности. В этом большая ошибка. Нужно нанимать не тех людей, которым вы будете говорить, что делать, а тех людей, которые предложат вам, в какую сторону идти и каким путем. По крайней мере, когда мы говорим о ключевых людях, которые должны продвигать проект к цели. 

Как правильно ставить задачи

Здесь нет ничего кардинально нового, но есть два базовых правила, которые на практике не всегда соблюдаются.

  1. Руководитель должен понимать, какой у задачи конечный результат и как измерить успех ее выполнения. 
  2. Важно ставить задачи людям, исходя из их уровня понимания. Есть сотрудники, которые  понимают задачи только на уровне “сделай вот это”. И это нормально. Это могут быть великолепные исполнители, которые пойдут и четко сделают то, что надо. А есть специалисты, которым мы ставим задачи на уровне тезисов, ценностей, смыслов, большой цели. В таких случаях мы ставим цель: “приведи меня к этой точке и сам решай в процессе, что делать”. Это разные уровни постановки задач. Важно прочувствовать сотрудника и адекватно определить его способности, чтобы подобрать подход.  

Про мотивацию

Представьте себе такую ситуацию. Руководитель бесконечно бегает за сотрудником с мотивацией, выбирает, какая мотивация работает, а какая нет… А сотрудник не мотивирован и толку от всего этого процесса не будет. Если он, например, не разделяет ценности или не верит в финальный результат, то никакими деньгами и корпоративным духом его не заманить. Лично я, в первую очередь, жду на работу людей, которым искренне интересен мой проект, которые разделяют мой предпринимательский взгляд и способны в хорошем смысле докапываться до судьбы проекта. Я люблю людей, которым “больше всех надо”. Значит ли это, что таких людей совсем не нужно мотивировать? Конечно же, нужно. 

Но для начала их нужно не демотивировать. Не нужно гоняться за ними по организационным мелочам в стиле — во сколько он пришел на работу, сколько времени провел на обеде и т.п. Как правило, эти люди работают на результат, им важна свобода и гибкость. Особенно это касается людей с творческим мышлением, с предпринимательским подходом. Это точно не те люди, которые отрабатывают “рабочее время”… они могут утром опоздать на полчаса, но потом проработать всю ночь, пока не достигнут результата. 

Еще одна важная задача руководителя — вовремя понять, когда человек из его команды перегружен или когда на него свалились непосильные задачи. Важно выслушать сотрудника, проникнуться его идеями, дать понять, что каждая идея очень ценится, а инициатива поддерживается. 

Про материальную и нематериальную мотивацию написано множество книг. Важно, чтобы взгляды на материальное поощрение совпадали. Для кого-то очень важен критерий стабильности, этот человек никогда не согласится работать за минимальный оклад и большой процент. А для кого-то, наоборот, это будет огромной мотивацией расти и двигаться вперед.

А мой главный совет из нематериальной мотивации очень прост — не забывайте хвалить людей. Очень часто когда что-то хорошо, это воспринимается как норма. Человек хорошо работает – это норма, если плохо – я скажу, поругаю, применю наказание. Неправильный подход. Нашла для себя  лайфхак: одно время я ставила себе в расписание каждую неделю задачу “похвалить людей”. Найти, за что похвалить их и сделать это. Людям это важно.

И у каждого человека есть свой ключик, который нужно найти. У кого-то это мотивация справедливости (ему важно видеть, что в компании все по справедливости, по-честному), у кого-то мотивация быть на доске почета, а кому-то важно, чтобы результат оценивали рублем. Все индивидуально.

Принципы построения команды

Что должно быть общим для всех членов команды без исключения — ценности и принципы. И они должны быть в голове у каждого, а не на бумаге. У меня есть 5 принципов построения команды и делегирования:

1. Если передо мной стоит выбор — кого взять на работу: один человек близок по ценностям, но без опыта (и придется потратить много времени на обучение), второй идеально подготовлен, но мы не совпадает по личным качествам, взглядам и ценностям — я возьму первого. Обучить навыкам можно. Переделать личность нельзя.

2. Не надо бояться вкладывать в людей. Большое заблуждение, которое останавливает многих руководителей: “Я в них вложусь, а они уйдут». Любой человек может уйти в любой момент. Что ж теперь, жить в вечном страхе?  Работа – это партнерство. По пути – отлично. Нет – спасибо, было здорово, а мы идем дальше. 

3. Ответственность за профессиональный рост солидарная — 50/50. Если работодатель создает условия, но сотрудник не готов развиваться, не заставишь. И наоборот, самого замотивированного в мире сотрудника безразличие работодателя демотивирует, обрезает крылья.

4. Надо знать свои слабые стороны и закрывать их другими игроками. У меня, например, провисает административная функция. Поэтому в моей команде ассистент быстро вырос до администратора. Эти функции теперь на нем, и он со своими задачами справляется отлично.

5. Нет паранойе. Не бойтесь, что все уйдут и украдут идеи, деньги из кассы и базу клиентов. Примите юридические меры и выдохните. Во-первых, ещё не факт, что ваши идеи настолько гениальны, что кто-то захочет их украсть. Во-вторых, почему вы решили, что непременно украдут? Если атмосфера в коллективе и отношения с сотрудниками хорошие, то людям это просто не нужно.