Делегирование — важная часть бизнеса. Иногда основатели компаний насколько уверены, что лучше них никто не сможет выполнить задачу, что в конце концов оказываются погребены под кучей рутинных дел. О том, как перестать делать все самим и начать делегировать рассказывают действующие предприниматели.

Анна Перевозкина, генеральный директор продюсерского центра «Превосходство»: «Невозможно стать счастливым, изнурительно пахая на рабочем месте»

Когда я только основала бизнес, у меня было всего два сотрудника. Я сама консультировала клиентов, продавала услуги по телефону, вела социальные сети и занималась пиаром. Месяцев через девять моё здоровье подкосилось, стало трудно совмещать бизнес и семью. Пришло время нанять человека на административные дела. Я поняла, что умею много, но поверхностно: не довожу многие процессы в бизнесе до конца из-за нехватки личного времени. Рискнула и наняла профессионалов: администратора, менеджера на телефоне, пиарщиков, копирайтеров, smm-маркетологов. И бизнес сразу стал приносить больше дохода. Появилось время на семью, личную жизнь и отдых.

Первое, что я делегировала, были задачи администратора-секретаря. Нужно было следить за документами, моим личным расписанием, перезванивать клиентам и уточнять время встреч, писать письма. Затем понадобился профессиональный менеджер по продажам и smm-маркетолог. Благодаря этим сотрудникам продажи выросли в несколько раз.

Бизнес открывают не для трат времени и здоровья, а для комфортной жизни. Прежде всего, определитесь с ценностями. Для чего вам бизнес? Это повод убежать от семейных и личных проблем или способ стать счастливым? Невозможно стать счастливым, изнурительно пахая на рабочем месте. Эффективность снижается каждый раз, когда вы устаете или заболеваете, а рынок таких вещей не прощает. Тем более, ни один человек не может быть экспертом во всем. Доверьтесь специалистам и увидите, как дела вашей компании резко пойдут вверх.

Татьяна Долякова, гендиректор кадрового агентства ProPersonnel: «Нужно брать сильных самомотивированных людей, которые умеют ставить себе челенджи»

Я предприниматель и топ-менеджер с 15-летним стажем в кадровом бизнесе (подбор высшего и среднего руководства для российских и международных компаний), второй год возглавляю и развиваю собственное кадровое агентство ProPersonnel (Москва). За это время вместе с командой уже прошли путь от стартапа до стабильно работающего агентства с несколькими десятками постоянных клиентов.

Конечно, если ты предприниматель, то одновременно — директор по продажам, рекламе, директор по персоналу. Это надолго и в любое время, играете ли вы в теннис, ходите ли под парусом, — вовлеченность в бизнес-процессы присутствует постоянно. Но так как предпринимательский характер все время придумывает новые проекты, запускает новые партнерства, деловые связи, предполагает много разнообразных хобби, начинаешь разрываться и – делегировать надо.

Это дает возможность масштабировать и, на мой взгляд, горизонтально расти. Делегировать непросто, и самый основном вопрос здесь КОМУ??? Если у вас молодая компания, нет пока большого штата сотрудников, формируем команду из молодых кроссфунциональных сотрудников, которые «на перспективу». И, по моему мнению, для стартапов это очень эффективная схема.

Когда компания начинает расти с математической прогрессией, то надо брать сильных самомотивированных людей, которые умеют ставить себе челенджи, двигать процессы и не ждут, когда им дадут задания. Тогда есть возможность заниматься стратегией и придумывать новое. Все это – испытано на себе. Например, у меня как у собственника компании ProPersonnel много коллабораций с МШУ «Сколково», «Клубом Лидеров по продвижению инициатив бизнеса» АСИ, Meet for Charity. Мне интересные разные проекты, я не зацикливаюсь только на своей компании. На это уходит много времени, поэтому многие вопросы по организационной деятельности делегирую моей команде. Но это не повод не проверять работу, так как тратите собственные деньги именно вы.

Руслан Сергиенко, партнер и учредитель видеостудии Redday production: «Делегирование — важнейший инструмент руководителя»

К мысли о делегировании я пришел еще на этапе создания собственного бизнеса. Мы с партнерами распределили полномочия, я отвечал за продажи и финансовое руководство.

Продажи мне пришлось делегировать сразу же. Была набрана команда, определены полномочия каждого ее члена, и она начала работать. За очень короткое время – буквально за несколько месяцев, мы получили очень хороший результат. После этого мы расширяли команду, усложняли креатив, в котором также выстраивали систему делегирования полномочий. Уже потом была организована финансово-бухгалтерская система.

Делегирование позволило мне и моей команде получить максимальный результат в кратчайшие сроки избегая бюрократических проволочек, которые обычно здорово тормозят работу любой компании, особенно в креативной сфере.

На мой взгляд, в первую очередь, стоит делегировать вопросы организационного характера, а затем уже профессиональные и финансовые. Если речь идет о создании и развитии любой бизнес-структуры на всех уровнях, я убежден, что делегирование является важнейшим инструментом руководителя, благодаря которому он добивается поставленных целей. Не стоит бояться передать часть обязанностей, главное обладать достаточными знаниями, чтобы иметь возможность вмешаться и откорректировать процесс, если что-то идет не так.

Андрей Лупий, управляющий собственник ООО «Орлан»: «Возьмите себя в руки и доверьтесь своим сотрудникам»

К мысли о том, что пора начать делегировать я пришел спустя полгода после открытия компании, когда стал анализировать работу понял, что стою на месте. Мне некогда было думать о развитии компании. Сильно тянула «текучка». Сил не было, времени не хватало. Понял что, если ничего не поменяю либо потеряю бизнес, либо останусь в размере «микро».

Первым делом, стал переключать всех клиентов, которые общались со мной, на менеджеров. На разговоры по заказам уходило очень много времени. Кто-то из клиентов не хотел общаться с менеджером – ведь гораздо «круче» когда твой заказ курирует владелец компании. Но в итоге «победил» и теперь меня «дергают» только по важным вопросам. Далее пересмотрел документы, расчеты, таблички, которые я заполнял для определенных задач. Часть я смог переключить на других сотрудников и стал получать уже готовые данные для анализа работы.

Считаю, что делегирование в компании прошло успешно. Сейчас я продолжаю анализировать работу и если вижу бизнес процессы, которые проходят через меня, но по факту во мне не нуждаются – плавно переключаю на подходящего сотрудника. Было не легко, но все получилось. Сейчас у меня есть время заниматься развитием компании, запускать новые проекты. Периодически я провожу контроль выполнения делегированных полномочий и если вижу ошибки сотрудника, то мы их обсуждаем.

Освободите пару часов времени, чтобы вас никто не отвлекал. Проанализируйте свою работ и выявите те моменты, делая которые вы не получаете удовольствие или тратите много времени. Их и надо в первую очередь делегировать. Конечно нельзя делегировать полномочие сотруднику некомпетентному в решении данных вопросов. Первую неделю после делегирования контролируйте и помогайте сотруднику.

Возьмите себя в руки и доверьтесь своим сотрудникам. Если вы не сделаете этого – останетесь на месте. Представьте – смогли бы крупные компании стать такими, если бы руководитель выполнял всю работу сам? Нет! Попробуйте! Важен первый шаг! И вы станете счастливее!

Константин Горшков, совладелец компании Global Health Care: «Когда даже тайм-менеджмент не освобождает время руководителя, пора передавать дела»

Любой успешный бизнес доходит до этапа, на котором делегирование начинает прямо влиять на дальнейший рост. Если собственник не может решиться на этот шаг, он сам начинает тормозить развитие своей компании. У каждого этот момент наступает в свое время, но предсигналы у всех одинаковы. Когда руководитель начал вплотную заниматься тайм-менеджментом (записывать и ранжировать задачи), но все равно не успевает, это верный признак, что пора начинать передавать дела. Важно не упустить этот момент.

На начальном этапе стоит определить нескольких помощников и передать им самые простые функции. Соревновательный аспект даст сотрудникам мотивацию расти и действовать самостоятельно. Если заместитель будет один, он, скорее всего, займет позицию секретаря, ожидая распоряжений директора по каждому вопросу.

Практика показывает, что команда из 3-6 человек может заменить даже самого уникального сотрудника или владельца бизнеса. Однако здесь важно соблюсти баланс, чем больше заместителей — тем больше вопросов от них будет поступать. В итоге время руководителя, сэкономленное за счет делегирования, будет тратиться на бесконечные ответы и объяснения.

Если собственник компании уверен, что ничего не может передать, ему нужно начать описывать свою работу, делать инструкции на каждое действие. Это поможет понять, какие вопросы можно и нужно отдать исполнителям. Более того, наличие письменных инструкций значительно сократит поток входящих вопросов. 

Отпустить контроль бывает непросто, особенно, если руководитель привык работать «в полях», занимаясь всей операционной деятельностью. Он уверен, что кроме него никто не справится с задачами и работа встанет. В таком случае делегирование будет вдвойне полезно: оно освободит время и поможет выяснить, насколько сотрудники готовы ориентироваться в задачах и брать на себя ответственность.

Если команда привыкла «сидеть на шее» у босса и не может работать самостоятельно, это повод ее заменить (частично или полностью).

В первую очередь стоит передавать повторяющиеся рутинные задачи и, по мере роста квалификации заместителей, повышать уровень сложности. Скажем, на производстве можно передать исполнителям задачи, связанные с логистикой, контролем качества выпускаемой продукции, а также вопросы коммуникации с клиентами по текущим заказам. Наш опыт показывает, что владелец производственной компании способен эффективно делегировать более 80% функций, оставив себе только решение критических задач, а также общение с новыми клиентами. Причем, последнее продиктовано скорее традициями российского бизнеса, когда переговоры по новым контрактам принято вести с собственниками или директорами. 

При первых успехах у владельца компании освобождается время и может возникнуть ощущение, что он ничего не делает. На этом этапе стоит вплотную заняться действительно важными делами, которые нельзя передать. Речь идет о вопросах стратегического развития, решения критических проблем, исправления допущенных ошибок и поиска новых точек роста. Именно эта деятельность руководителя в итоге дает новый виток развития бизнеса. И связанные с ним новые этапы делегирования.