Ксения Чижикова, консультант в практике банковского сектора в крупной консалтинговой компании в Испании, и автор телеграм-канала о том, как соблюсти баланс карьеры и личной жизни за рубежом, рассказывает об обратной связи в крупных компаниях — как правильно давать и получать фидбек. 

Как сказать, что чья-то работа “не дотягивает”, не обидев? Или направить коллегу в нужном направлении, если он спрашивает, что улучшить? Или понять, что на самом деле тебе хочет сказать твой начальник и почему он использовал в годовом ревью фразы, которые в лицо никогда не говорил? 

Все эти вопросы возникают у тех, кто работает в корпорациях, каждый день, но решает их каждый по-своему. Об этом Ким Скотт, бывший топ-менеджер Google и Apple, написала свою книгу “Радикальная прямота: как управлять, не теряя человечности”. Ким описывает свой метод и делит виды коммуникации так: радикальная прямота, оскорбительная агрессивность, манипулятивная неискренность и разрушительное сочувствие. Как можно догадаться, хорош только первый. 

История 1. “Эм” и что с ним не так 

В Google Ким Скотт долго работала под руководством Шэрил Сандберг, которая сейчас занимает пост операционного директора Facebook. Ее работа была связана с продажами, и она часто проводила презентации и питчи перед клиентами, где присутствовала и ее босс.
Однажды после одной из встреч та отвела Ким в переговорную и сказала: “Ким, я хочу сказать тебе кое-что. Ты часто говоришь “эм”. Мы можем нанять тебе тренера по ораторскому искусству”. Ким не поняла и отмахнулась: “Ну и что, это просто моя манера говорить, посмотри как я провела сделку!” Тогда Шэрил повторила: “Ким, люди воспринимают тебя не как уверенного в себе профессионала, когда ты часто говоришь “эм”. Впечатление такое, что ты без понятия, о чем рассказываешь”.
Это напрямик, но очень эффективно — сразу сказать подчиненному о том, что не так, объяснить и предложить помощь, чем видеть, как он не справляется, неделями и месяцами.  

История 2. Странный email

Все началось с того, что мне на почту пришло письмо – приглашение на тренинг по коммуникативным навыкам. Причем не стандартная рекламная рассылка, а уведомление от HR-отдела, что я могу официально отсутствовать на работе 2 дня, полностью отведенных под этот тренинг. Странно, подумала я.

В полной уверенности, что это ошибка, я написала вежливый ответ… и тут же получила звонок, где мне смущенно сообщили, что моя начальница меня туда и записала. Потом позвонила и на сама, за пару минут сказав, что да, у меня проблемы с донесением своей точки зрения до коллег, и тренинг мне нужен.
Отрабатывать навыки я, конечно, пошла, но по-прежнему считаю,  что прямой менеджер может быть очень занят, но от прямых разговоров уходить нельзя. “Навешивать” подчиненным те или иные компетенции задним числом — плохая идея.  

История 3. Время и место

Это был проект в крупном банке, и менеджер проекта взял меня на одну из встреч. Она прошла не так хорошо, как хотелось бы, и в коридоре я громко вздохнула. Когда мы вернулись на рабочие места, он сделал мне замечание, что мой вздох слышали и так нельзя.
Второй раз мы вместе пошли обедать, и, хлебая суп, он вдруг начал говорить о том, что мне стоит быть увереннее, вести себя так-то и так-то, и работу в прошлом можно было бы улучшить таким-то образом… Видимо, еда привела его в настроение для обратной связи, но мне тогда такой внезапный поворот весь аппетит. 

История 4. “А что я такого сказал?” 

Частая ситуация во многих офисах — подчиненный задает вопрос, а в ответ прилетает “Ты вообще понимаешь, что мы пытаемся сделать? Расскажи мне, что мы хотим тут получить?” Это сразу ставит того, что ступенью ниже по карьерной лестнице, в позицию школьника, который не выучил урок, вместо того, чтобы быть коллегой, который вместе с тем, кто стоит выше, принимает решение.
Еще пример. Я прислала коллеге одни данные, потом он запросил другие, и я написала “Думаю, мне не нужно это проверять по базе, у меня есть информация”. В ответ пришло “Я не хочу отправлять клиенту что попало. Проверь”. В просьбе нет ничего странного, но в том, как она сформулирована (что подчиненный присылает тебе что попало) — есть.  

История 5. Фидбек горизонтально

В больших компаниях обычно бывает менторская программа либо программа наставников — тех, кто помогает освоиться на работе, и тех, кто защищает человека на комитете, где принимаются решения о повышении.
Конкретно моим ментором оказалась женщина из другого департамента, с которой мы раньше не были знакомы, и я обнаружила вот что. Очень трудно говорить о своих амбициях, даже тогда, когда они вполне оправданы. Очень трудно рассказать о том, что хотела бы делать дальше — постоянно хочется подредактировать себя саму и сделать скидку на ситуацию в департаменте, компании, на рынке.
Но правда в том, что с личным наставником надо говорить прежде всего о личном росте, и четко проговаривать план на будущее и почему он такой. Хотеть подняться выше — не равно не любить текущую работу. 

Тема обратной связи куда более сложная, чем выглядит. Кто-то не любит хвалить человека и хвалит только его работу, а кто-то не понимает, как ругать, и не хочет показаться слишком резким или “плохим”. Ким Скотт в своей книге объясняет, что нужно как можно быстрее и прямее говорить, что не так, и избегать подтекстов, замалчивания и двойных смыслов, иначе есть риск столкнуться с последствиями не только для сотрудника и его руководителя, но и для команды.