Продолжаем цикл статей о делегировании. Нина Филоненко, совладелец и директор по развитию компании «Экоокна», рассказала BS о типичных ошибках в делегировании и способах их избежать.

Делегирование — одна из самых сложных тем в практическом менеджменте. О ней так много сказано, что, казалось бы бери и делай. Но в реальности все гораздо сложнее. Многие руководители, даже опытные, не умеет правильно делегировать свои обязанности и в результате зарываются в кипе мелких дел и проблем.

Постоянная концентрация на мелких рутинных задачах, попытки объять необъятное, выполняя функции узкоспециализированных специалистов, отсутствие хорошей команды (пускай даже под командой подразумевается всего 2-3 человека),  не только тормозят развитие компании, отнимают ненужное время и энергию у руководителя, но и могут стать причиной краха организации. Каковы же типичные ошибки и как их избежать?

Осознание

Есть разные уровни успеха. Не факт, что те качества, которые вам принесли успех и помогли продвинуться по карьерной лестнице или раскрутить бизнес на определенном этапе, сработают и помогут, когда вы оказались в должности руководителя, или ваша компания выросла в 2 раза. Умение делегировать — обязательный навык для топ-менеджера. В противном случае есть риск сгореть на работе или просто сойти с ума от бесконечных переработок и тревожности.

Но чтобы научиться передавать часть работы подчиненным, надо разобраться со своими целями и приоритетами. Чем вы хотите заниматься? Какие цели у вашей компании и у вас лично? Готовы ли вы довериться другим и не бояться ошибок? Хотите ли вы, действительно, расти и идти на риск? Боитесь ли вы ошибок подчиненных? После того, как вы ответите на эти вопросы, будет очевиден ответ, что и как делегировать.

Еще нужно не забывать, что любому руководителю, у которого большая зона ответственности, он постоянно подвержен стрессам, нужен полноценный отдых и время для восстановления сил и жизненной энергии. Так деятельность наполниться нестандартными творческими идеями, легкостью, будет приносить радость и удовольствие.

Что можно делегировать, а что нет

Георгий Щедровицкий в своей знаменитой работе «Оргуправленческое мышление» писал, что настоящий руководитель не должен быть в полях. Его основная задача — выработка стратегии, поиск новых путей развития, командообразование, а тактикой пусть занимаются заместители и помощники.

В первую очередь стоит делегировать рутинные работы, которые отнимают много времени, не требуют творческого подхода и отвлекают от действительно важных задач. Не стоит на себя брать работу узкоспециализированных специалистов. Для маркетинга найдите маркетолога, а для управления финансами — опытного финансиста. Чтобы освоить эти профессии уходят годы, нужен опыт и определенные навыки.

А вот мотивацию сотрудников, разработку стратегии, «горящие дела», работу, связанную с большим количеством риска или имеющую конфиденциальный характер, лучше делать самому.

Здоровая команда

Как известно, короля формирует свита. Залог успешного делегирования и вообще эффективного управления компанией — это правильно подобранные люди. При этом важно, чтобы команда была в первую очередь здоровой. Что я под этим подразумеваю? В здоровом коллективе есть нацеленность на результат, высокая мотивация, уважение друг к другу, нет страха высказать критику и свое мнение руководителю и боязни совершить ошибку.

Не существует универсального рецепта, как собрать лучшую команду в мире и вообще, как находить помощников и сотрудников, с которыми было бы приятно работать и общаться. Подсознательно мы набираем людей себе подобных и наши подчиненные есть отражение нас самих. Они как ни что другое показывают, насколько мы умеем разбираться в людях и какие качества в них ценим прежде всего. Так что, чтобы ваша команда эффективно работала на вас, нужно всегда работать над собой.

Обратная связь и контроль

Мало найти правильных людей, кому ты можешь доверить самые важные задачи, важно уметь давать обратную связь и контролировать. Методы и стиль управления компанией у каждого руководителя свои. Кого-то спасают регулярные пятиминутные встречи или  CRM-система, другиетребуютотчетыпорезультатамнеделиилимесяца. В любомслучаеделатьэтонужноненаэмоциях и своевременно.Особенноважнаоперативнаяобратнаясвязьдляновыхсотрудников, которые еще не адаптировались в компании и незнаютличныхособенностейруководителя.

Четко поставленные задачи, ясность целей и результатовработыстанутзалогомуспехаподчиненных, а, значит, хорошего настроения руководителя.