Новая книга Бориса Гройсберга «В погоне за звездами. Миф о таланте и мобильности успеха» посвящена построению эффективной команды и стратегическим HR-решениям. Делимся одной из глав — «Талант и мобильность. Выигрывают ли фирмы, нанимая звезд?»

Инвестиционные банки приобретают высокоэффективных сотрудников двумя способами. Одни пытаются переманивать особо ценные кадры у конкурентов. Другие стараются растить таланты самостоятельно. (Некоторые из них успешно развивают навыки своих сотрудников, но не могут их удержать.) Многие инвестиционные банки, нанимающие выдающихся аналитиков из других фирм, напоминают бейсбольные и футбольные команды, полагающиеся на свободных агентов. Недостаточно успешные фирмы выискивают звезд в надежде на то, что с таким специалистом их дела резко пойдут вверх. Отделы, неспособные вырастить звездный талант или не делающие таких попыток, поскольку их интересуют лишь краткосрочные результаты, пытаются переманивать их у конкурентов. 

Многие считают, что это вовсе не признак слабости, а, наоборот, ключ к созданию успешного исследовательского отдела. Мировые и, в частности, американские брокерские дома, желая прорваться в круг ключевых игроков в области инвестиционной аналитики, идут по кратчайшему пути: нанимают топовых специалистов, чтобы пополнить или подтянуть свои аналитические отделы. Другие фирмы нанимают звезд лишь периодически или по ситуации: когда отделы понесли урон из-за ухода лучших сотрудников (возможно, их переманили), срочно нужны таланты не хуже, чтобы высококвалифицированная поддержка клиентов фирмы ни на день не прекращалась. 

Действительно ли приобретение звездного работника увеличивает ценность фирмы? Некоторые теоретики менеджмента рекомендуют нанимать сотрудников со стороны — ради новых перспектив и творческого духа, который они могут привнести в работу. В одном исследовании утверждается, что «способность нанимать талантливых людей — вероятно, первый шаг к победе в борьбе за таланты». Авторы другого проводят аналогию с генетикой, говорят о пользе перекрестного скрещивания и улучшении генетического кода организации. Третьи считают, что наем сотрудников со стороны создает конкуренцию и повышает эффективность работы ветеранов. Однако наше исследование показало, что наем звезд не всегда способствует наращиванию потенциала. У подобной тактики возможны три нежелательных исхода. Как мы уже видели, после перехода на новое место качество работы звезд может снизиться. К тому же приход разрекламированного чужака может вызвать недовольство в отделе, что подорвет моральный дух, помешает слаженной командной работе и взаимопониманию. И наконец, по результатам работы нового суперпрофессионала может обнаружиться, что он не оправдывает ожиданий и фирма переплатила за сотрудника.

Динамика найма звезд

В погоне за талантами многие фирмы переплачивают нанятым звездам. Чтобы заманить их к себе, придется сильно потратиться. Например, в 1988 году звездный аналитик Стивен Леви подписал с Lehman Brothers контракт на 2,5 млн долларов годового жалованья. Его предыдущий работодатель, Salomon Smith Barney, платил ему полтора миллиона. Salomon сразу же стал искать Леви замену и в конце концов взял Алекса Чена из Bear Stearns за 3,5 миллиона. 

«Важность аналитических исследований возрастает, а аналитиков не так много, — указывал Эндрю Мельник, руководитель отдела глобальных исследований Merrill Lynch. — Вот и получается, что спрос превышает предложение». Другой начальник аналитического отдела сетовал, что борьба за лучших и талантливых взвинтила цену таких сотрудников «до невероятных, заоблачных высот». Алан Джонсон, директор фирмы Johnson Associates, оказывающей консультационные услуги по вопросам оплаты труда, согласен, что зарплаты выросли «до безумия». Джонсон утверждал, что еще в 1993 году, когда большинство людей считали неразумным платить аналитику миллионы, существовал негласный потолок зарплат: «где-то от полутора до двух с половиной миллионов».

Но в 1994 году этот рубеж был успешно пройден. В торговой войне за таланты страсти накалились до предела, когда некоторые фирмы стали переманивать аналитиков у других фирм, чтобы укрепить свои исследовательские отделы, — бывшим работодателям перебежчиков приходилось срочно заполнять освободившиеся вакансии, и возник эффект домино.

Функционирование рынка звезд

За девять лет, охваченных нашим исследованием, двадцать четыре ведущих аналитических отдела были ответственны за 82 процента случаев найма звездных аналитиков, и на них же приходилось 94 процента всех случаев ухода из компании. Иными словами, некоторые фирмы грабили друг друга систематически, но лишь немногим удавалось сохранять баланс между числом ушедших и принятых на работу. 

Неудивительно, что активнее всех гонялись за звездами фирмы, которые не смогли вырастить таланты или не особо к этому стремились, делая ставку на краткосрочную эффективность. Merrill Lynch приобрел тридцать четыре рейтинговых аналитика. J. P. Morgan, напротив, предпочитал воспитывать таланты силами компании и не забирал рейтинговых аналитиков у конкурентов.

Время ухода и поступления на новое место

Временнáя диаграмма смены работодателей показывает интересную тенденцию: уходящие звездные аналитики, как правило, покидали рабочие места в момент, когда их

нынешняя фирма начинала отставать, и переходили в те, что отставали не так сильно. В целом время для перехода было подходящее: они меняли работодателя, когда их

материнские фирмы, судя во всему, уже испытывали недостаток ресурсов, а новые компании рассчитывали обогнать конкурентов. При этом действовали они по принципу: кража таланта у тех, кому еще хуже, поможет нашему успеху.

Эффект домино и другие причины для найма звезд

Нанимая рейтинговых аналитиков, инвестиционные банки применяли разные стратегии. 

В большинстве случаев — 61 процент — звезд нанимали, чтобы усилить аналитическое покрытие отрасли, которой банк уже занимался (то есть для эксплуатации). Остальные 39 процентов — для того, чтобы заняться новым сектором (то есть в качестве первопроходцев). 

Исследовательские отделы, оставшись без ценного сотрудника, естественно, спешили найти ему замену. Если вакансия месяцами оставалась открытой, по просьбе руководства другие аналитики обычно брали на себя компании, которыми занимался ушедший товарищ. Эта временная мера могла насторожить клиентов и в перспективе ухудшить

рейтинг тех, на кого свалилась двойная нагрузка: работавших и за себя, и за ушедшего аналитика. Более 50 процентов новых сотрудников, нанятых Credit Suisse First Boston и Prudential, заполнили пустые места, образовавшиеся после ухода рейтинговых аналитиков. То есть все эти фирмы прибегали к рынку труда, чтобы сохранить качество своих отделов, несмотря на утечку кадров. 

Банки UBS и Deutsche, напротив, расширяли сферу охвата своих исследовательских отделов, нанимая рейтинговых аналитиков для организации новых франшиз. «Если отрасль бойкая, каждому интересно там поприсутствовать, — заметила Дебра Браун из агентства по подбору руководящего персонала Russell Reynolds, объясняя такой ажиотаж вокруг найма. — Если аналитика увели или конкурент норовит утвердиться в этой же отрасли, ни одна фирма не может себе позволить оставить позицию не занятой. Все должны быть на своих местах».

Проклятие победителя

 На подобном рынке, для которого характерны высокие зарплаты, стремление к престижу, забота о репутации, твердая вера в талант, вечный цейтнот, а также жесткая конкурентная борьба за знаменитостей и одновременно за результативность, велика вероятность, что фирма переоценит возможности сторонней звезды и после найма вклад этого сотрудника не компенсирует затрат на его приобретение. 

В своем классическом виде проклятие победителя — это нежелательные последствия аукциона или торгов за некое благо, реальная ценность которого точно не известна. Ценность приобретения может быть пересмотрена задним числом, уже с учетом мнения других участников. То есть сам факт победы может привести к переоценке полученного блага и последующему сожалению об участии в аукционе.

Сама обстановка торгов — конкуренция, азарт, желание победить — способствует тому, что участник, действуя под влиянием момента, дает завышенную цену. Даже опытные участники, знающие об этом феномене по собственному опыту, на следующих торгах воспроизводят точно такое же поведение. Впервые этот феномен был отмечен и изучен на примере соперничества за право разработки нефтеносных участков, затем проклятие победителя увидели в борьбе издателей за рукописи, не оправдавшие ожиданий, и в найме свободных агентов в бейсболе и «кассовых» на первый взгляд кинозвезд. Проявлялось оно также при ряде корпоративных поглощений и приобретений. Некоторые авторы, изучавшие это явление на примере сделок по слиянию и поглощению, пришли к выводу, который вполне подходит и к феномену переманивания звезд у компании-соперника. При корпоративном поглощении, как выяснилось, акционеры приобретающей фирмы выигрывали либо мало, либо вообще ничего, тогда как поглощаемые компании получали от сделки значительную выгоду. Точно так же еще одно исследование показало, что, хотя звездные аналитики действительно оказывают положительное влияние на суммарную производительность фирмы, на ее финансовый результат, в виде измеренной операционной прибыли до уплаты налогов, они не влияют, поскольку забирают себе прибыль, которую принесут в будущем. 

Есть данные о том, что в какой-то степени нерациональная переплата вызвана погоней за престижем и отдельными ошибочными суждениями. В других случаях компании, желая продемонстрировать свою порядочность и надежность, готовы платить больше необходимого за наем самых престижных внешних аудиторов и консультантов. А при исследовании корпоративных поглощений выяснилось, что переплаты бывают вызваны чрезмерной самоуверенностью менеджеров, которые переоценивают собственные возможности эффективно управлять новыми подразделениями. 

Проклятие победителя может грозить фирме, даже если качество работы звезд после смены работодателя останется на прежнем уровне, а их приход не деморализует сотрудников-старожилов и не повлияет на эффективность труда. Подобная ситуация — обычное явление в коллективах, где происходит асимметричное распределение информации.