Бизнесмен и совладелец компании «Вторчермет-Находка» Артур Нурмухамедов рассказал о создании компании, которая за несколько лет стала одной из самой эффективных в транспортной отрасли, почему в команду можно брать людей без опыта, и как важна корпоративная культура.

Рождение в кризис

Осенью 2008 года в разгар глобального финансового кризиса вместе с моим деловым партнером мы решили создать компанию, которая бы занималась оптовой скупкой и поставкой металлолома по всей территории России. Первоначально мы делали достаточно примитивные вещи: скупали лом по предоплате у тех, у кого он образовывался в процессе производственной деятельности и продавали тем, кто не мог купить его по предоплате, т.е. металлургическим заводам в виду внутренних ограничений. Фактически мы являлись финансовым посредником, т.е. единственной ценностью, которой мы обладали было финансирование поставщика и покупателя.

Меня не устраивала такая ситуация. Я не хотел становиться квазифакторинговой компанией, поэтому задумался, как сделать наш бизнес востребованным для поставщика и покупателя. Так я обратил внимание на железнодорожную отрасль.

На тот момент мы обнаружили, что относительно недавно прошла железнодорожная реформа: вместо Министерства путей сообщения появилась государственная монополия ОАО «РЖД». 90% грузового парка вагонов теперь перешло в руки частных компаний. Это говорило о том, что теперь решения принимаются предпринимателями, которые заинтересованы в увеличении прибыли. Почему это оказалась важно? Наш бизнес заключается в том, что мы скупаем забракованные запасные части в вагонно-ремонтных депо, после того как они произведут плановые или внеплановые ремонты грузовых вагонов. Это значит, что использовать такие запчасти больше нельзя, и они признаются металлоломом.

Ранее решения о реализации металлолома принимались в Министерстве путей сообщения, поскольку весь грузовой парк принадлежал ему. Теперь решения принимаются частными компаниями. Это открыло для нас большие возможности. В России – более 200 депо, большая часть которых принадлежит государству в лице ОАО «РЖД», а остальная часть – частным компаниям. Ежегодно эти депо ремонтируют свыше миллиона грузовых вагонов, которые образуют, по нашим оценкам, забракованные запчасти на более чем 200 000 тонн металлолома, что в денежном эквиваленте по ценам сегодняшнего дня составляет два миллиарда рублей.

Да, возможно сумма небольшая, но мы смогли достаточно легко получить долю рынка – более 40%, так как были первыми, кто постучался в двери новым владельцам вагонов.

Мы изменили рыночные механизмы, существовавшие до нашего прихода в этой отрасли.

Раньше вагонноремонтые компании скупали весь образовавшийся металлолом и отправляли на металлургические заводы. Депо стремились быстро избавиться от лома и освободить свои небольшие территории для хранения годных запасных частей, так как их основная задача – ремонтировать грузовые вагоны, а не заготавливать лом. Поэтому депо не особо задумывались о логистике и стоимости продажи этого лома. В конечном счете из-за этого страдали владельцы вагонов, чей лом депо продавало неэффективно.

Эти процессы стали естественной причиной появления на рынке места игроку, способному удовлетворить интересы депо (быстро вывозить скопившийся после ремонтов лом, а также – собственника вагонов, выкупая у него лом по высоким ценам за счет продаж напрямую металлургическим заводам и эффективной логистике). Мы его успешно заняли, отсюда и доля – 40%.

Создание и реализация стратегии

Мы делали успехи на новой для себя и всего рынка нише – скупке лома в вагонных депо у собственников грузовых вагонов. Далее мы решили реализовать два ключевых стратегических шага, о которых многие гуру менеджмента и маркетинга пишет в своих бестселлерах.

Во-первых, мы решили отказаться от покупок лома из других отраслей и сфокусироваться только на одной: железнодорожной. Это позволило нам улучшить качество сервиса, обслуживать каждого клиента персонально, профессионально следить за изменениями на рынке и адаптировать все свои внутренние процессы под стандарты отрасли.

Во-вторых, мы решили предлагать новые услуги клиентам: поставка запасных частей бывшего употребления, которые они регулярно покупают для ремонтов, а также предложили услуги по утилизации грузовых вагонов, у которых закончился срок службы эксплуатации.

Когда мы отказались от покупки лома, образующегося из прочих отраслей промышленности (нефтяная, горно-металлургическая, металлообрабатывающая и т.д.) в моменте мы потеряли в объемах и выручке, но, постепенно за счет увеличения доли покупаемого лома в железнодорожной отрасли и увеличения поставок б/у запасных частей мы быстро компенсировали потери. Выработанная нами стратегия полностью оправдала себя. Сегодня нашей основной задачей является наращивание объема продаж запасных частей для нужд клиентов.

Элементарное продвижение

Мы продвигали свои услуги достаточно легко, так как большинство компаний уже знали о нас, поскольку взаимодействовали ранее по покупке лома. Необходимо было лишь позвонить, и сказать примерно следующее: «Уважаемые Иван Иванович, у нас теперь есть запчасти. Мы знаем, что вам они нужны». Далее дело не заставляло себя долго ждать.

Сложности построения эффективной команды

Принцип формирования команды в нашей компании прост: берем в команду сотрудников без опыта, но желающих развиваться и расти, с большим потенциалом и амбициями. Мы не боимся тратить время и деньги на обучение, так как это стоит того. Топ-менеджмент компании вырос из рядовых сотрудников. Сегодня в штате нет ни одного приглашенного управленца со стороны, чем мы очень гордимся. Это позволяет быстро развиваться и распространять корпоративную культуру предприятия на всех. Если уж так получилось, что нам не хватает опыта в каком-либо вопросе, мы обращаемся к лучшим консультантам или идем учиться сами. Несмотря на молодой возраст коллектива (прим. 28 лет), команда принимает эффективные решения, что подтверждают регулярные финансовые отчеты.

Отличительной особенностью корпоративной культуры «Вторчермет-Находки» является, то что мы даем свободу сотруднику в принятии решений. Он самостоятельно несет ответственность. Компания предоставляет весь арсенал инструментов: консультанты, оплата любых курсов и семинаров, советы партнеров из отрасли, которые всегда готовы нам помочь.

Почему не любят новичков

Основная сложность при выходе на рынок – устоявшиеся отношения между клиентами и конкурентами. Новичков на рынке не любят, их всегда опасаются – непонятно чего ожидать.

Когда все поняли, что мы пришли на рынок для того, чтобы у клиентов было больше денег, нас приняли с распростёртыми объятиями.

Результаты и планы на будущее

Стадия развитого бизнеса. Мы достигли приличных результатов в железнодорожной отрасли, поэтому здесь нам становиться тесно и скучно. Оборот предприятия – более 1 млрд. рублей. Мы понимаем, что по итогам 2017 года реализуем оборот в 2 млрд. рублей и будем прибавлять по 5-10% в год. Мы хотим двигаться дальше. Железнодорожная отрасль – консервативна. С одной стороны, это оправдано тем, что безопасность превыше любой инновации. Но, с другой – инновации дают возможность стать эффективнее и конкурентоспособнее.

Мы хотим трансформироваться и стать первой высокотехнологичной торгово-логистической компанией в железнодорожной отрасли. Новая форма бизнеса будет отличаться от текущей тем, что мы будем создавать услуги на стыке Интернета и реальности. Мы попробуем переориентировать текущие привычки участников рыночных отношений в сторону Интернета. Сделаем все клиентские и партнерские формы сотрудничества еще более прозрачными и эффективными. Мы создадим новые рабочие места, усовершенствуем бизнес-процессы и в разы увеличим прибыль.