Константин Дубровин, основатель TOPsharing.center, рассказал BS, как отказался от должности генерального директора, передал управление сотрудникам и к чему это привело.

В 2010 году после нескольких попыток создания бизнеса Константин Дубровин основал компанию по созданию отделов продаж, которую позже переименовал в TOPsharing.center. Компания занимается управлением отделами продаж и маркетинга, активно создает новые услуги и продает бирюзовую франшизу.

«Гленгарри Глен Росс» или эмоционально-финансовые горки

Если позволите, я буду давать отсылки к фильмам, которые наилучшим образом иллюстрируют мысль.

Помню свой первый проект в 2010 году. За семь месяцев мы увеличили выручку заказчика в 4,5 раза. Менеджеры по продажам забывали пообедать, директора колесили по Москве в поисках новых складов, бухгалтера работали без выходных.

Видя свои успехи, менеджеры по продажам довольно спокойно относились ко всё большему закручиванию гаек с моей стороны. В этом была даже какая-то романтика: вот мол у нас какой начальник, аж самим страшно!

Все участники тех событий очень хорошо заработали. Деньги стали важной составляющей, с ними были связаны планы на жизнь. Помню как на корпоративе жена одного из менеджеров по продажам ткнула его локтем в бок и спросила: «Ты план сделал?». Это было похоже на золотую лихорадку. Один из собственников как-то сказал: «У меня на счету Бэха». 

Но что-то шло не так. Проект был рассчитан на двенадцать месяцев, но уже на восьмой нас попросили свернуться. 

Количество ошибок при выполнении процессов росло в геометрической прогрессии. Спешка рождала недочеты в работе, которые превращались в скандалы. Однажды отправили оборудование в Красноярск вместо Краснодара. Прибыль таяла на глазах, нагрузка росла.

Связи между отделами рвались, на их месте вырастали стены. Отношения внутри отделов тоже стремительно портились. Появились неформальные лидеры, чьи цели противоречили целям компании. Первоначальный всеобщий энтузиазм перешел в ярость; работа на компанию — в борьбу всех против всех.

Мне было так плохо. Я не знал как это исправить. Было страшно появляться в офисе. Даже позвонить рука не поднималась. 

Как-то я спонтанно зашел в магазин и купил самый модный на тот момент смартфон. Еще пару месяцев назад эта покупка была бы очень приятным событием, но в тот момент я понял, что нет разницы между наличием и отсутствием денег. Мне в любом случае было плохо. Нам всем было плохо. Думаю, что и нашим семьям тоже.

Общепринятые методы управления отделом продаж — это во многом система принуждения. Штрафы, разнос на планерках, передача клиентов, регрессивные шкалы и прочие способы заставить человека работать. Это наводит на мысль, что он (человек) работать не хочет. Мне стало важно создать систему не принуждения, а зажигания, в которой глаза зажигаются.

Глаза зажглись, но денег не было. Пока я искал секрет успеха, менеджер по продажам в одном из наших проектов дорос до директора и в 2015 году позвал меня на работу. Он знал насколько ужасным было наше финансовое положение и готов был авансировать, чтобы помочь справиться с обязательствами. Я тогда ответил, что пою песню, которую не могу не петь, и не пошел.

Безденежье тяготило. Больше того, я заметил как меняется образ мышления. То, что раньше было привлекательной задачей, теперь казалось чем-то слишком глобальным и недостижимым. Семья, давно перешедшая на режим экономии, тоже теряла из виду новые горизонты. В этой обстановке рос мой сын. Он пошел в школу, в которую сейчас я бы его не отдал. 

Мне нравилось то, что я делал, но бесполезность и тупиковость этого направления становилась все более очевидной. Люди должны приносить домой деньги, бизнес должен расти, но так, чтобы никто никого не ел. Эмоциональный уровень, а лучше сказать — хорошее настроение — должно быть в безопасности.

«Moneyball» или находка, изменившая весь бизнес

В январские каникулы 2021 года мы с группой инициативных сотрудников договорились прочитать все доступные книги про корпоративную культуру. Идея заключалась в том, чтобы найти компанию, чья культура нам близка и брать с них пример. 

По мере того, как мы читали и рассказывали друг другу о прочитанном, круг привлекательных компаний сужался. Мы поняли, что культура японских компаний нам не близка. В китайских было много интересного, но тоже не наше. А вот культура Кремниевой долины нашла отклик.

Мы перечитали все книги про Netflix, Zappos и прочие компании, известные своей культурой. Везде она очень самобытная, но каждый раз меня не покидала мысль, что в основе лежит какой-то единый фреймворк. И действительно, это оказалась Холакратия. Чуть позже я узнал о Социократии 3.0, которая берет начало в двухсотлетней истории самоуправляемых организаций.

В феврале я съездил на экскурсию в нефтехимическую компанию Ойл Энерджи, где увидел полное самоуправление на сложном производстве в достаточно большом коллективе.

Уже в марте мы провели так называемую «примерку». Это симуляция самоуправления в рамках стратсессии. В примерке и позже, во внедрении Холакратии, нам помогла Дарья Боровикова — человек, который поддерживает Холакратию в Банке Точка. Кстати, Точка является самой крупной Холакратией в мире.

«Первому игроку приготовиться» или эволюция отношений

За первый год я убедился в том, что структура компании влияет на отношения между сотрудниками, а отношения влияют на отношение к работе. У нас фантастически все изменилось и продолжает меняться.

Выручка выросла в два раза год к году. В 2021 мы сделали 30 млн. Количество сотрудников сократилось на треть. Сейчас нас 24 человека. Зарплаты выросли почти вдвое. Успешные сотрудники зарабатывают до 300 тыс. руб. Я полностью вышел из операционки и занимаюсь только развитием. Сейчас веду проект бирюзовой франшизы.

Мы отказались от отделов, которые делят компанию по профессиональному признаку. Базовой «ячейкой общества» стали кросс-функциональные круги. В них находятся сотрудники во всех ролях, необходимых для продажи и оказания услуг. У круга есть свой бюджет, который сотрудники сами распределяют между собой.

Уровень зрелости отношений можно оценить по тому как люди распределяют деньги между собой. Правда до хоть какого-то уровня зрелости был еще этап незрелости, когда мы наблюдали попытки забрать привлекательный проект или переложить на другого сложную проблему. К счастью мы довольно быстро прошли этот этап и пошли «зреть».

Первая фаза зрелости — это когда сотрудники делят деньги поровну, потому что доверяют друг другу. Деньги получали даже те, кто вел проекты, но в компании уже не работал. И таких случаев было много. В одном из кругов появился термин “пассивный доход”, подразумевающий отсутствие вклада в конкретный проект, но при этом получение дохода. 

Со временем назрел кризис такой схемы распределения. Те, кто работали много, чувствовали, что работают еще больше. Они так же видели, что часть сотрудников работают все меньше и меньше. Круги начали осознавать значение обратной связи.

Вторая фаза зрелости — это когда люди готовы признать, что вклады не равны, и нет справедливости в том, чтобы распределять деньги поровну. Нужно учитывать участие каждого, давать прямую обратную связь, быть требовательным к себе и другим. Для этого нужна личная зрелость каждого. 

Кто-то такого подхода не принял. Были попытки законсервировать правила из предыдущей фазы. Но Холакратия — это власть здравого смысла. Пользуясь им сотрудники совершенствуют свою компанию. Любой может вынести предложение, которое будет автоматически принято при отсутствии квалифицированных возражений. Это называется консент.

Третья фаза заключается в том, что после длительного периода прямой активной обратной связи, сработки, слаживания люди синхронизируются и выравниваются настолько, что их вклады становятся практически равны. Деньги по-прежнему распределяются в соответствии с вкладами, но в денежном выражении это получается примерно поровну. К этой фазе мы пока только идем.

«Школа Саммерхилл» или из управления рисками в управление шансами

По мере того, как все больше сотрудников полноценно участвовали в принятии решений, появлялось значительное разнообразие принятых правил. Я регулярно ловил себя на мысли, что какой-то процесс действительно в этом нуждался, а мне это и в голову не приходило.

Постепенно появился «Принцип совы». Он заключается в том, что если сова поймала не мышь (как это прописано в регламенте любой приличной совы), а скажем рыбу, то мы не торопимся считать это ошибкой и отменять результат. Мы наблюдаем, потому что это может оказаться эволюцией.

Так однажды за обедом со своим коллегой по цеху Евгением Шугаевым я услышал от него вопрос о франшизе, которой у нас на тот момент не было. «А не поймала ли сова рыбу?» — подумал я, и через некоторое время мы сделали бирюзовую франшизу, а Евгений стал нашим первым франчайзи.

Бирюзовая франшиза отличается от обычной тем, что франчайзи строит не отдельную компанию по франшизе, а новый кросс-функциональный круг внутри самого франчайзера. При этом на старте он может пригласить в круг имеющихся сотрудников франчайзера и их не надо будет нанимать и обучать. Ну и самое главное: франчайзи, как и любой другой сотрудник может управлять компанией-франчайзером, ведь франчайзер — самоуправляемая организация.

Самый частый вопрос, который появляется, когда человек слышит про бирюзу: если это имеет столько преимуществ, то почему так мало самоуправляемых компаний?

Существует парадокс, для преодоления которого требуется “прыжок веры”. Парадокс заключается в том, что лидер становится востребованным, если все решения принимают сотрудники.

Не каждый руководитель готов проверить это утверждение на себе. Принимая решения, руководитель чувствует свою востребованность и даже незаменимость. Проблема в том, что он востребован не в роли лидера, а в роли “аккумулятора ответственности”. Когда такой руководитель сетует на “безответственность” своих сотрудников, он говорит правду. Поэтому он не может доверить им управление компанией и продолжает все решения принимать сам.

Мы сделали прыжок веры. Возможно это было моим самым важным решением в бизнесе. Это стало мощным драйвером роста компании. А главное, я вижу как это помогает людям приносить с работы и деньги, и хорошее настроение.