На вопрос: «Сколько времени в неделю вы тратите на управление?» часто отвечают, что времени на управление не хватает, потому что … много работы. Александр Фридман на своей странице в Facebook делится ценными мыслями о том, чем должен заниматься руководитель.
Что должен «производить» руководитель? Правильно: решения и результаты, причем результаты — посредством управления подчиненными. А не своими «мозолистыми руками».
А на что руководитель тратит свое время? По факту основное время тратиться на… работу как таковую, на производство конечного или в лучшем случае промежуточного результата.
А на решения и на управление выполнением? По остаточному принципу. На главное как раз времени и не хватает. Замкнутый круг? Нет! Петля усиливающей обратной связи с отрицательным эффектом.
Так возникает бездонная «воронка хаоса». Руководитель все больше закапывается в работу, лелея призрачную надежду на то, что инициативные сотрудники и без регулярного и полноценного управления сделают все что нужно.
Весьма характерные — «по Фрейду» — высказывания руководителя: «Я им что — все говорить должен???» «Я им что – все разжёвывать должен???» «Я что – за ними бегать должен???» Фразы эти произносят, когда ожидаемая работа – почему-то – не сделана и в качестве главной причины я рассматриваю не зловредное стечение обстоятельств, а недостаточное – с точки зрения как минимум времени, если не затрагивать умения — управление.
Не надо разжёвывать и бегать, надо планировать, делегировать и контролировать. Это минимально необходимые к применению управленческие компетенции.
Работать – в смысле производить результат, как формулирует Ицхак Адизес – не обязательно. Разве только при наличии… свободного времени. Да. Руководитель может не работать, но не имеет права не управлять. Ибо это его основной продукт. Что мы теперь твердо знаем. Приоритет – управление. А раз так то: на него просто не может не хватить времени.
Есть и еще одна проблема. Руководителю многое приходится делать самому, так как делегированные – или скорее переброшенные — подчиненным задания делаются некачественно или не делается вовсе. А почему? Мы не всегда умеем правильно расставлять приоритеты, формулировать цели, регламентировать, делегировать, координировать и контролировать.
А не умеем, потому что не выделяем время на обучение: получение системных знаний и внедрение их в повседневную практику управления. Да, настоящее обучение вовсе не заключается только лишь в получении информации. Если вы не планируете время на осмысление и внедрение новых знаний в свою практику управления, то вы становитесь похожи на боксера-теоретика. Который посетил ряд семинаров по боксу, получил соответствующие дипломы, может назвать – кто кого и когда на какой минуте нокаутировал и даже знает латинские названия всех мышц, которые следует задействовать при нанесении удара «апперкот». Правда, боксировать он не умеет, потому, как и не пытался. И поединки проводит исключительно в «народном» стиле.
Можете утешиться весьма распространенным управленческим апокрифом: «Если хочешь, чтобы дело было сделано хорошо, то сделай его сам». Почему я называю это апокрифом, то — есть ложным, неправомерным – утверждением? Да потому, что эта фраза свидетельствует не более чем об управленческой беспомощности говорящего. Сами вдумайтесь: единственная возможность обеспечить качество – работа своими руками? И кто вы — как руководитель? Правильно: никто, конь в пальто и т.п.
Каждый руководитель заслуживает своих подчиненных, так как он отвечает за их квалификацию, а они работают так, как он ими управляет.
Довольно часто в качестве контраргумента планированию показывают такую картинку. Но: как следует назвать того, кто вместо плана сформировал идеальный мир? Профессиональное планирование вовсе не предполагает моделирование Идеального Мира. Профессионалы оперируют вероятностями.
Источник: facebook.com/fridman.management
