Для оценки качества подбора персонала есть множество метрик, но не все они могут быть одинаково полезны в вашей организации. Выбор их зависит от целей подбора в компании – важно ли быстро нанять много персонала или подобрать максимально квалифицированных сотрудников. Какие показатели выбрать для оценки найма, рассказал генеральный директор и основатель онлайн-сервиса для автоматизации рекрутинга FriendWork Александр Красс.
Цели и метрики для оценки подбора персонала
Выбрать нужные метрики для оценки эффективности подбора персонала можно только исходя из HR-целей компании. Чаще всего встречаются следующие:
- Быстро заполнить вакансии с учетом стратегических планов и текучки.
- Обеспечить качество кандидатов. В некоторые компании нужно тщательно отбирать людей, которые будут обладать высокой квалификацией и соответствовать корпоративной культуре.
Метрики должны соответствовать не только целям найма, но и организационной специфике компании. Например, на предприятии торговли нужен массовый подбор линейного персонала и качественный подбор топ-менеджмента. А в сфере IT все специалисты штучные — требуется индивидуальный подход.
Если мы обеспечиваем постоянный поток кандидатов – это массовый подбор. Для него более актуальны потоковые и процессные метрики. Нужно анализировать эффективность каналов привлечения: важно, чтобы они давали большое количество кандидатов, которые выходят на работу. Следовательно, важны скорость и стоимость подбора.
Если нужно, чтобы изменилась корпоративная культура для реализации новых стратегических целей компании – тогда нужен канал, который обеспечит более высокое качество кандидатов. Тогда важны срок существования не закрытой вакансии и такие показатели как: скорость, качество подбора, текучка на испытательном сроке, коэффициент отбора.
Особенности использования ключевых метрик
Скорость подбора
Это время, которое тратится на поиск нужного сотрудника. Измеряется количеством дней, которые проходят между публикацией вакансии, и выходом принятого человека на работу. Зависит от соотношения спроса и предложения на рынке труда.
Важный показатель для массового подбора, для качественного – не так критичен. Если быстро подобраны некачественные сотрудники – это плохо.
Время заполнения для разного типа вакансий будет различным. Поиск директора длится дольше, чем кассира. Будет корректно разбить и не смешивать данные по разным типам вакансий. Усредненные данные по компании легко применять в бенчмаркинге, однако практические выводы из них сделать удается не всегда.
Стоимость подбора
Это соотношение вложений в процесс подбора к количеству нанятых сотрудников. Затраты на найм персонала состоят из внешних и внутренних издержек. К внешним относятся:
- Затраты на рекламу
- Комиссия агентству
- Плата за обучение нового сотрудника
- Другие расходы
Внутренние издержки:
- Оплата труда рекрутера и нанимающего менеджера
- Оплата труда нового сотрудника в период адаптации или испытательного срока
- Потери из-за снижения производительности труда на время адаптации новичка
- Другие расходы
Стоимость подбора персонала – важный показатель при бюджетировании этой функции в компании. При массовом найме мы создаем процесс, который постоянно поставляет кандидатов, и рассчитываем его производительность, с учетом стоимости этого процесса. Для высококвалифицированных кандидатов – акцент смещается на расчет за закрытие одной вакансии.
Тонкость применения этой метрики состоит в том, чтобы определить, какие именно расходы включить в стоимость подбора. С одной стороны, есть вещи, которые можно забыть, но они важны. Например, не всегда считают время, которое потратил сотрудник на обзвон своих знакомых при поиске по реферальной программе (приведи друга). Амортизация офисной техники, электричества, занимаемая площадь – все это легко считается, но учитывать эти затраты нужно не всегда. Можно принять, что стоимость расчета этих показателей не должна превышать 5% от стоимости самого процесса (подбора).
Логичнее всего опираться на критерий убедительности для того, кто будет принимать решение по целесообразности расходов. То есть, считать в критериях финансовой службы, СЕО или собственника бизнеса и до того уровня детализации, на котором рекрутеры смогут убедить лиц, принимающих решение.
Качество подбора
Измеряется эффективностью нового сотрудника в течение первого года работы. Высокая эффективность – качественный подбор, низкая – некачественный. Данные по эффективности сотрудников получают как от нанимающих менеджеров, так и из уровня выполнения ключевых показателей эффективности.
Тонкость применения этого показателя заключается в определении того, что брать за критерий. Можно рассчитывать с разной степенью глубины: взять количество тех, кто проходит интервью с нанимающим менеджером, или тех, кто принимает офер и выходит на работу, или тех, кто проходит испытательный срок и успешно показывает себя на первой оценке эффективности (performance appraisal). Условно, взяли 10 человек, 5 хорошо работают, 5 плохо — значит, коэффициент качества равен 0,5, что соответствует угадыванию с помощью подбрасывания монетки.
Для оценки качества подбора нужно сопоставить данные из разных отделов. Если рекрутер пытается посчитать с помощью своих данных, получается не совсем корректно: если вышел на работу – уже качественный подбор.
Если нужно принять большое количество персонала, и позиция не особенно зависит от личностных качеств кандидата, (например, кассир) – этот показатель не слишком важен. Можно набрать очень качественных кандидатов, но упустить, что нужно было в первую очередь заполнить все вакансии. С точки зрения качества рекрутеры – молодцы, но если кассира нет на кассе, компания терпит убытки.
Текучка на испытательном сроке
Отношение числа сотрудников, уволившихся на испытательном сроке, к среднему общему количеству сотрудников за тот же срок. Показатель также косвенно характеризует качество подбора.
Необходимо отслеживать инициатора ухода, чтобы понять: кандидат не подошел компании или она ему. Направление деятельности по исправлению ситуации будет зависеть от того, кого больше среди инициаторов. Если инициатором был менеджер и компания – скорее нужно усложнять критерии подбора и повышать сложность испытаний на входе. Если кандидат – нужно разбираться с тем, какие ожидания были сформированы рекрутером, как проходила адаптация, насколько качественные управленцы высок уровень управления в компании.
Например, у менеджера Иванова самые высокие показатели текучки на испытательном сроке. Проблему отслеживает и решает HR. Если во время опроса все ушедшие сказали, что Иванов недостаточно уделяет внимания подчиненным – возможно, он не понимает, что это важно, думает: «Что с ними разговаривать, и так все должно быть понятно». Возможно, он наоборот, постоянно дергает, отвлекает подчиненных – это гиперконтролирующая позиция, которая тоже не даст сотруднику достигнуть пика эффективности. В такой ситуации менеджеру Иванову следует организовать обучение по адаптации подчиненных с упором не только на формирование навыков, но и на изменение установок.
Возможно, Иванов вообще не умеет и не знает, как адаптировать сотрудника, чтобы он раскрылся в компании. Под обучение, адаптацию в компании должны быть созданы соответствующие курсы. Как только работник становится руководителем, и начинает работать с новыми сотрудниками, он должен пройти эти курсы.
Коэффициент отбора
Это отношение числа принятых кандидатов к общему количеству заявившихся на вакансию. Показывает эффективность системы поиска и оценки кандидатов, которую используют рекрутеры.
Отслеживать его нужно с точки зрения того, как заточены процессы – либо на быстрый подбор, либо на качественный. Если вакансия массовая и работа не слишком зависит от индивидуальных особенностей кандидата – коэффициент отбора более высокий. Качественный подбор – коэффициент отбора будет ниже, но пользоваться им нужно избирательно. Задача выбрать лучшего будет важнее, чем просто закрыть вакансию.
Есть вообще редкие вакансии, специалисты, которых, например, всего два десятка в мире. Рекрутерам нужно создать ситуацию, в которой, если один из этих специалистов решил уйти с текущего места работы, он уйдет именно к ним. Жесткий KPI не имеет смысла. Если компания решит, что готова брать менее опытного сотрудника или экспата, это приведет к удорожанию и процесса подбора (кадровое делопроизводство потребует навыков работы с ФМС), и самого специалиста в дальнейшем (ему придется оплачивать переезд, жилье).
Как соединять метрики и «человеческий» подход?
Если цель при определении релевантных метрик задана корректно – они дают полную картину. Ошибка происходит, когда рекрутеры пытаются совместить статистический и индивидуальный подход. У каждого HR-директора есть определенная склонность – либо он смотрит на людей, либо на цифры. Профессионалу тяжело совмещать эти два подхода. Когда анализируем статистику, стоит смотреть на метрики, а когда общаемся с людьми – человеческий подход.
Например, качество интервью в компании намного выше среднего будет также плохо, как и более низкое. Это выбивается за рамки статистического подхода. Был такой случай с рекрутером, у которого было базовое психологическое образование. Ему интервью по компетенциям с менеджерами давались тяжело. Такое интервью – это просто сбор примеров из опыта, а ему было интересно докопаться до психологической сути в каждом случае. Интервью занимало в три раза больше времени, чем у других, а его выводы не могли использовать другие менеджеры, так как они не имели психологического образования и соответствующей квалификации.
Чтобы обеспечить стандарт качества при подборе, важна унификация подходов. При этом тот же самый сотрудник с базовым психологическим образованием давал обратную связь в силу своего опыта и знаний настолько хорошо, что по результатам замеров получалось, что те, кому он отказал, все равно выбрали бы эту компанию как работодателя. Психологический подход дал результат, но не совсем там, где он был нужен. Менеджер должен выстроить, какие из особенностей сотрудника могут быть полезны, в данном случае это – детальное и качественное предоставление обратной связи, чтобы не было негатива. Но нужно настаивать на том, чтобы интервью проводилось в соответствии с методологией компании.
Заключение
Применяя метрики для оценки эффективности найма, нужно действовать осознанно. Выбирайте те показатели, которые соответствуют целям и структурным особенностям работы компании. Важно соотносить сложность расчета показателя с пользой, которую он принесет, так как сбор информации может потребовать усилий.
