Что лежит в основе любого управления, как правильно планировать и почему делегировать нужно не исполнение задач, а полномочия, рассказывает бизнес-ментор Константин Цивин.

Вся моя управленческая практика – это практика работы с командами. И, судя по результатам этих команд, практика успешная.

В этой статье отвечу на самые, пожалуй, популярные вопросы, которые возникают при организации работы команд.

Что самое важное в управлении командой

Я бы начал ответ на этот вопрос с того, что я считаю самым важным в ПОСТРОЕНИИ КОМАНДЫ. Командой я называю коллектив ответственных профессионалов-единомышленников, объединенных единой целью. Важнейшим в формировании такого коллектива я считаю правильный подбор его участников. В таком подборе я принимаю во внимание не только профессиональные качества будущих товарищей, но и их личностные особенности, в том числе, обязательно учитываю психологическую совместимость членов будущей команды. Сформированная с учётом этого группа товарищей с гораздо более высокой вероятностью станет Командой, чем просто несколько высокопрофессиональных сотрудников.

Теперь об управлении.

Основой любого управления считаю четыре слагаемых:

  1. Адекватное планирование
  2. Четкое структурирование задач
  3. Построение системы контроля как результатов, так и процессов
  4. Построение системы анализа как результата, так и процессов

Планирование

Планирование необходимо для четкого представления цели, которую нужно достичь к определенному времени. Без точного, детального планирования работы команды и ее членов невозможно определить качество результатов, которых эта команда добилась. В конечном итоге, без планирования невозможно добиться устойчивого и, самое главное, контролируемого развития.

Планирование осуществляется на основании:

  • Чёткого знания располагаемых ресурсов и представления о потенциальных ресурсах;
  • Видения тенденций развития сегмента рынка, в котором команда работает;
  • Представления о макроэкономических тенденциях.

Структурирование задач

Зачастую «начинающий» предприниматель считает достаточным провозгласить общую цель. Например: «Увеличить прибыль на 20%». Однако, исполнение планов должно начинаться с четкого структурирования задач. Если перед генеральным директором акционеры ставят задачу «Повысить чистую прибыль на 20% по сравнению с прошлым годом», то верхом некомпетентности гендира будет формулирование точно такой же задачи всем своим подчиненным.

Желаемое повышение для всей компании должно стать результатом исполнения каждым подразделением своей конкретной задачи или комплекса задач. Формулирование и постановка конкретных задач подразделениям и отдельным исполнителям и есть структурирование общей задачи.

Крайне полезно делать описание всех используемых организацией технологических процессов вплоть до стандартных процедур. Инструкции, как описания процедур, должны неукоснительно выполняться.

Такой детальной декомпозиции в большинстве известных мне компаний нет. «Главный» считает, что это не его дело, а остальным зачастую наплевать — подчинённые сами разберутся. Моя практика показывает: не разберутся.

Структурирование задач своим подчиненным — одна из хрестоматийных обязанностей менеджера.

Система Контроля

Большой бедой многих компаний является отсутствие системы контроля за исполнением поставленных задач. И здесь ключевым словом является СИСТЕМА.

Многие считают эффективным постоянное, ежедневное задавание вопросов своим подчиненным: «Как дела?» И бесятся, когда те отвечают им: «Хорошо». А некоторым нравится задавать своим сотрудникам вопросы, на которые те именно в этот момент ответить правильно не могут.

Бессмысленно контролировать людей ежесекундно! Необходимо чётко определить точки контроля и контролировать только в них. Это значит, что если к определённому времени сотрудник должен достичь определённого результата, то нет смысла проверять результат ДО заявленного периода.

Необходимо, чтобы и исполнитель, и контролёр абсолютно тождественно представляли себе эти точки как по времени, так и по результату, который должен быть достигнут. Необходимо так же, чтобы и тот, и другой тождественно понимали, что будет, если в контрольной точке результат достигнут, и что будет, если нет. И да, конечно, контролю должен быть подвержен не только результат, но и процесс. Но, опять-таки, только в определённых точках!

 Анализ результатов и корректировка планов

Среди многих руководителей распространена такая логика: «Если мои сотрудники будут знать, что планы могут меняться, то они не будут их выполнять, ожидая понижения». Но гораздо хуже, если ты сам понимаешь невыполнимость согласованных планов и продолжаешь настаивать на их выполнении. В конце концов, ты же подбираешь на работу не клинических идиотов: твои сотрудники тоже понимают ситуацию и анализируют её.

Глупо настаивать на выполнении первоначальных планов, если мы видим, что все разумные (и даже неразумные) усилия не приводят к их выполнению. Причинами могут быть и ошибки постановщиков в определении ресурсов, и неточность прогнозирования развития рынка (например, роста или падения покупательной способности целевой аудитории). Важно уметь свои ошибки признать и своевременно их исправить, скорректировав первоначальные планы.

Это важно в том случае, если планы оказались существенно (в моей практике – более, чем на 20%) завышены, но ещё важнее, если они оказались существенно занижены.

Как ставить задачи, чтобы они выполнялись

Для меня очень важно, если мой работодатель может внятно сформулировать, что же он от меня хочет. Для моих сотрудников так же важно, чтобы я объяснил это им. Цели могут быть сформулированы так грамотно, что само их достижение уже будет являться мощным мотивирующим фактором. А могут быть поставлены так, что ни вы, ни ваш подчиненный не поймут: достигнута цель или нет. Какими же характеристиками должна обладать вдохновляющая задача?

Во-первых, задача должна быть понятной сотруднику. Понятной ровно так же, как и вам самому. Всегда (именно всегда, а не только при формулировании задачи) необходимо убедиться, правильно ли вас понял ваш собеседник. Расхождение даже в мельчайших деталях на стадии постановки цели может привести к тому, что человек будет решать не ту задачу. Я всегда просил подчиненного рассказать, как он понял задачу, и сам переспрашивал своих руководителей, правильно ли я понял задачу, поставленную передо мной.

Во-вторых, задачи должны быть конкретными и измеримыми. Выражая таким образом свои цели, вы создает четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы. Легче будет определить, насколько хорошо команда или конкретный её член работает в направлении достижения целей.

В-третьих, следует точно определять не только, что вы хотите осуществить, но, также, когда должен быть достигнут результат.

В-четвертых, цель должна быть достижимой, ибо мало что действует на человека так удручающе, как недостижимая цель. Люди обычно хотят достичь те цели, которые перед ними поставлены. Если цели недостижимы либо из-за недостаточности ресурсов, либо из-за каких-то внешних факторов, стремление работников к успеху будет блокировано, и их мотивация уничтожена. Поскольку в повседневной жизни принято связывать вознаграждение и повышение по службе с достижением целей, недостижимые цели будут восприниматься людьми как то, что им просто не хотят платить.

Но! Цель должна быть труднодостижимой. Сотрудники должны по максимуму использовать свои знания, умения и навыки для того, чтобы достичь запланированного результата. Планы, выполняемые «в полноги», понижают энергию человека, буквально ЗАСТАВЛЯЯ его работать хуже, чем он на самом деле может. Кроме того, как это ни странно, заниженные цели нередко приводят к тому, что сотрудники уже не удовлетворяются тем уровнем вознаграждения, который получают за достижение целей.

И, наконец, множественные цели должны быть взаимно поддерживающими, то есть действия и решения, необходимые для решения одной задачи, не должны мешать решению других задач, стоящих перед командой. Невозможность сделать цели взаимно поддерживающими ведет к конфликту между членами команды.

Итак, для того, чтобы задачи были выполнены, необходимо четко и ясно дать понять сотруднику (группе сотрудников) следующее:

  1. Что нужно сделать;
  2. Какой результат в процессе «делания» должен быть достигнут и когда это должно произойти;
  3. Кто отвечает за результат (в том числе, кто из членов команды отвечает за достижение каких-то промежуточных результатов);
  4. Кто чем (кем) управляет в процессе.

Как мотивировать сотрудников

Прежде всего, грамотное целеполагание – уже само по себе мощный инструмент мотивации. Но команду и её членов можно и нужно мотивировать не только этим.

Вы определили цели, утвердили планы, установили правила. Всем понятно, что делать и когда это нужно сделать. Но для того, чтобы самозабвенно бросить все свои силы на выполнение поставленных целей, сотруднику хотелось бы знать

Критерии оценки результата

Критерии оценки, так же, как и формулировка цели должны быть очень хорошо понятны всем сотрудникам и безусловно приняты ими. Крайне важно, чтобы критерии не допускали разночтений! Это далеко не всегда просто, особенно, если иметь в виду критерии оценки промежуточных результатов. Формулировка критериев оценки у меня часто занимала больше времени, чем формулировка целей. Ведь при условии четкой и понятной формулировки критериев оценки и последствий (что будет, если?), эти последствия становятся логическим результатом работы, а не поощрением или наказанием, произвольно назначаемым руководителем.

Ресурсы

Что нужно сотруднику для достижения поставленных перед ним целей? Конечно, ресурсы! А ещё немаловажно понимание: какими ресурсами он располагает сейчас и какими может/будет располагать в будущем. В своей менторской практике я встречал немало руководителей, которые считали само собой разумеющимся просто ставить задачу без прояснения исполнителю, чем он может располагать для её решения. Во-первых, сотрудник может по многим причинам не располагать информацией о возможностях, особенно, если ему об этом не рассказали. Во-вторых, подумайте, чего вы хотите: чтобы ваш сотрудник выполнил задание, или чтобы вы могли считать его некомпетентным?

Четкое объяснение сотруднику, чем он может распоряжаться для достижения цели – крайне важный мотивирующий фактор. Кроме того, руководитель обязан объяснить, какие действия сотрудник может и должен совершить для того, чтобы увеличить свою ресурсную базу.

Возможность карьерного роста и самореализации

Не теоретически: «У нас вы можете стать…», а практически, когда каждый новый сотрудник знает, что конкретные руководители выросли из очень конкретных сотрудников. Важно опять же дать понять критерии продвижения людей по служебной лестнице и чётко следовать этим критериям.

Расти можно не только «по вертикали», но и «по горизонтали». И важно понимать самому и дать понять другим, что такой рост не менее, а даже более уважаем в компании. Далеко не из каждого хорошего продавца может вырасти хороший управленец, но почти из каждого хорошего продавца может вырасти продавец–звезда.

Корпоративная культура

Корпоративная культура есть в любой организации, даже в той, где сотрудники разговаривают друг с другом матом. Корпоративная культура выстраивается лидером организации и «вокруг него». Компания с культурой «Мы крутые» пройдёт любой кризис гораздо успешнее, чем компания с культурой «Жизнь – дерьмо».

Обучение и Делегирование

Делегирование полномочий, а не исполнения. Очень часто встречаю подмену понятий, когда «делегируется» именно исполнение, а не управление. Попросить кого-то выполнить вместо себя какую-либо задачу – это не делегирование, а просьба о помощи. Делегирование полномочий — это предоставить возможность самостоятельного управления человеку, который по своей должностной позиции (а вовсе не по своему развитию) до управления этого уровня не дорос. Делегировать необходимо не ради собственной разгрузки (хотя, это может быть одной из целей), но, прежде всего, ради развития управленческих навыков того сотрудника, которому вы доверяете, и которого растите как менеджера. При этом нельзя забывать о первоначальных функциях управления: вы договариваетесь с сотрудником о плановых результатах, обучаете его структурированию задач и договариваетесь о точках контроля. С моей точки зрения, платить дополнительно за исполнение сотрудником управленческих задач более высокого уровня нельзя. Амбициозного сотрудника мотивирует уже сам факт доверия ему такого управления. А не амбициозным и делегировать глупо.

Для того, чтобы иметь возможность кому-то что-то делегировать, необходимо обучать своих сотрудников, поднимая их управленческий уровень для того, чтобы они были готовы, по меньшей мере, воспринять то, что вы им делегируете.

Важно дать понять всем сотрудникам, что тренинги – не пустое времяпровождение. Любой серьезный тренинг позволяет сотруднику реально повысить собственную капитализацию, получая новые знания, умения, а в идеале, и навыки. Необходимо, чтобы всем было понятно, кого, в каких случаях и для чего приглашают на тренинги. Я так же выступаю за то, чтобы сотрудники сами оплачивали часть стоимости тренинга, тогда и толку для них будет больше.

Выполнение обещаний и Прояснение ожиданий

По поводу выполнения обещаний здесь писать не буду. Хотя, об этой простой вещи очень многие предпочитают забывать.

Прояснение ожиданий

Мы сегодня не такие как вчера. Вчера нас мотивировали одни факторы, сегодня другие. Завтра, скорее всего, найдутся третьи. Обязанность руководителя-мотиватора вовремя идентифицировать появление новых мотивационных факторов для сотрудника и/или перераспределение приоритетов в комплекте старых факторов. Если это не учитывать, грош цена всей мотивационной системе.

Как же это всё прояснять? Да просто говорите со своими сотрудниками! Общайтесь с ними. Это самый необходимый инструмент мотивации, потому что невозможно мотивировать людей, не общаясь с ними постоянно.