Долгосрочные инвестиции в людей: развитие персонала как залог успешного бизнеса

О том, что инвестиции в людей – залог успешного функционирования любого бизнеса, давно ни для кого не секрет. Алексей Кирсенко, директор по персоналу компании Панавто (официального дилера «Мерседес-Бенц»), рассказал BS о том, как и зачем развивать персонал, почему важно уделять внимание качеству сотрудников и как персонал влияет на продажи и лояльность клиентов.

Сегодня у дилеров есть три основных фактора в конкуренции за клиентов: инфраструктура, финансы и люди. Под первым мы понимаем местоположение дилерского центра, его оснащение, технологии и процессы; финансы – это возможность привлекать инвестиции для устойчивого развития бизнеса, предлагать адекватную цену на продукт или предоставлять дополнительные бонусы; и люди – персонал, напрямую взаимодействующий с клиентами. И если первые два фактора являются вполне очевидными для всех игроков на этом рынке, то качеству сотрудников, к сожалению, пока уделяет внимание далеко не каждый. Однако стоит помнить, что именно персонал в конечном счете отвечает за эмоции, которые получают наши гости. И тут от каждого сотрудника, от менеджера по продажам и консультанта сервиса до юриста и IT-специалиста, зависит, станут ли клиенты, приходящие к нам, постоянными, или мы для них останемся одними из сотен подобных.

Еще лет 10 назад для того, чтобы покупатель автомобиля остался доволен, продавцу достаточно было просто предложить небольшую скидку. Сегодня же клиенты, выбирая дилерский центр, обращают внимание на личное отношение к ним, и предпочитают покупать там, где их слышат, понимают и ценят.

И если раньше персоналу в первую очередь рекомендовали работать по утвержденному регламенту, то сегодня ты должен понимать и видеть все взаимодействие с клиентом его глазами. Сейчас сотрудники должны понимать, что клиент запомнит не только красивый автомобиль в салоне или ощущения от его вождения, но и пятно на вашем галстуке или остывший кофе в холодную погоду.
Например, несколько лет назад отдел по работе с клиентами работал исключительно по регламентам и решал возникающие проблемные ситуации. Сейчас его задача — анализировать те эмоции, которые испытывают гости автосалона и оценивать возможности, которые позволят им вернуться. Поэтому отдел трансформировался в отдел клиентского опыта и теперь сотрудники подразделения занимаются не только решением проблем, но и поиском решений для того, чтобы подобные проблемы у клиентов никогда не возникали.

Личное дело

Наш опыт показывает, что развитие персонала должно быть всесторонним и, в том числе касаться личностного роста. Как бы не был технически подкован менеджер по продажам и какую бы хорошую машину он не предлагал, потенциальный клиент не станет покупателем, если сотрудник дилерского центра не смог завоевать его доверие. Сегодня отношения с клиентами – одна из главных ценностей в автобизнесе, поэтому персонал выступает в роли друга, к которому автовладельцы приходят за советом. Для того, чтобы сотрудники учились слышать клиентов, руководители подразделений индивидуально разбирают с каждым менеджером телефонные разговоры, периодически присутствуют при общении с посетителями шоу-рума и помогают исправлять ошибки.

Помимо взаимодействия с клиентами, важно уделять внимание внутренним коммуникациям между коллегами и в этом смысле большое значение имеет способность людей решать конфликты. К примеру, задача менеджера по продажам — быстро продать автомобиль, обеспечив при этом комфорт клиента. В то же время задача юриста – соблюсти необходимые правила оформления документов. И если в них есть минимальная неточность, сотрудник юридического отдела настаивает на предоставлении корректных документов. В этом случае между юристом и менеджером может возникнуть конфликт, который затянет процесс продажи. Для того, чтобы свести подобные ситуации к минимуму, у нас регулярно проходят тренинги по управлению конфликтами. Мы рассказываем приглашенному тренеру о частых проблемах и на занятиях под его руководством сотрудники анализируют собственное поведение в спорных ситуациях, реакцию оппонентов и разрабатывают стратегии решения реальных конфликтов.

Благодаря этим занятиям конфликтные ситуации стали случаться реже и не отражаются на клиентах. В среднем каждый сотрудник проходит 2-3 тренинга по личностному росту в год.

Быстрее, выше, сильнее

Естественно, помимо личностного роста, каждому сотруднику необходимо развиваться профессионально. Сегодня продвинутые покупатели интересуются не только ценой и комплектацией автомобиля, но и его техническими возможностями. Для того, чтобы помочь клиентам определиться с выбором, специалистам автосалона и сервисного центра нужно знать каждую машину в мельчайших деталях. Для этого менеджеры по продажам и мастера сервисного центра проходят обязательное обучение у импортера. Регулярно изучают новые модели, их устройство, нюансы обслуживания и ремонта.

В профессиональном развитии линейных сотрудников участвуют их руководители, которые сегодня из постановщиков задач и контролеров превратились в наставников. Они помогают подчиненным понять, в каком направлении движется компания и что необходимо сделать, чтобы развиваться вместе с ней. При этом лично обсуждают с каждым сотрудником его работу и ищут возможности для роста.

К примеру, в департаменте по работе с персоналом есть сотрудница, которая занимается компенсациями и льготами. Вместе мы определили ее дальнейшее развитие в области HR Business-partner подразделения Послепродажного обслуживания. Это сотрудник, специализирующийся на полном HR-сопровождении конкретного департамента: от вопросов кадрового администрирования до подбора и оценки эффективности персонала. Для того, чтобы детально разобраться в работе подразделения и качествах, которыми должны обладать сотрудники, девушка изучает системы профессиональных компетенций коллег и регулярно посещает их совещания, получает практический опыт в смежных областях.

Естественно, профессиональное обучение проходят и сотрудники подразделения Послепродажного обслуживания. Объем знаний, необходимых этим специалистам, ежегодно растет и в 2016 году мы приняли решение создать внутренний учебный центр по направлению технического обучения. Тренерами выступают сотрудники, работают в компании не первый год и после прохождения сертификации от импортера, передают необходимые теоретические и практические знания всем техническим специалистам.
Руководители также проходят тренинги по работе с персоналом, учатся создавать сплоченные команды, грамотно выстраивать отношения с сотрудниками, мотивировать их на выполнение задач и оценивать эффективность работы.

Современный бизнес требует высокой степени автоматизации и для того, чтобы использовать и создавать программы, оптимизирующие работу дилерского центра, сотрудникам компании необходимо совершенствовать технические навыки. Так, наши IT-специалисты занимаются углубленным обучением управлению проектами. Одним из примеров удачно реализованных проектов стала разработка собственной системы управления загрузкой ремонтной зоны. Она анализирует время, которое автомобиль проводит на разных постах и оповещает, если на каком-то этапе происходит задержка. Это позволяет нам сообщить клиенту точное время, которое потребуется на ремонт машины и соблюдать обещанные сроки. Система помогает понять степень загрузки сотрудников, оптимизировать их работу и исключить путаницу, которая может возникнуть, когда сервисный центр принимает более 100 машин ежедневно.

Инициатива поощряема

Развитие персонала – дорога с двусторонним движением и если у сотрудника нет желания стать лучше, он не помогает компании расти. К сожалению, сегодня многие могут выполнять обязанности, но не все готовы подойти к решению задач творчески и подумать, как усовершенствовать процесс. К примеру, когда я искал сотрудника в HR-отдел, за месяц провел около 50 собеседований. Приходилось отказывать кандидатам с хорошим опытом, потому что за шаблонами и регламентами они не видели реальных потребностей бизнеса.

Этот подход помогает еще на этапе собеседований отфильтровать людей, делающих работу, только потому, что им за это платят и собрать команду, ориентированную на развитие. Порой стремление развиваться приводит к неожиданным результатам. К примеру, девушка–оператор колл-центра прошла программу подготовки и заняла должность специалиста сервисного центра, который по телефону консультирует клиентов по техническим вопросам. Для этого она ежедневно в течение 2,5 месяцев изучала все узлы и агрегаты автомобилей и работу мастеров-приемщиков. В прошлом году подобным образом начали работу в новых направлениях еще 30 специалистов.

Оценка стремления персонала к развитию еще на этапе подбора позволяет собрать коллектив, в котором у каждого сотрудника есть желание учиться.

К примеру, у нас есть человек, который начинал разнорабочим. Он дорос до специалиста по охране труда, а сейчас получает второе высшее образование по специальности «Инженер-электрик» за счет компании, потому что мы увидели в нем желание развиваться и при этом приносить пользу компании.

Строгий отбор позволяет находить людей, которые помогают компании найти новые подходы к работе. Так, два года назад к нам пришел начальник отдела продаж легковых автомобилей с интересным опытом построения системы продаж и успешной команды и применил эти навыки в Панавто. Он развивал свой отдел, постоянно находил новые возможности повышения эффективности и через некоторое время был включен в кадровый резерв компании. В итоге, когда открылась вакансия директора по продажам, у руководства не возникло сомнений, кто займет эту должность.

От мала до велика

Естественно, руководство компании пристально оценивает перспективных кандидатов на руководящие должности. Однако опыт показывает, если еще на этапе подбора оно участвует и подборе линейного персонала, процесс развития бизнеса идет быстрее и эффективнее. Так, соискатель на работу в дилерском центре проходит четыре этапа собеседования, последний из которых – общение с генеральным директором. В обычной беседе он определяет, насколько кандидату близки ценности компании: получает ли он удовольствие от работы и способен ли сделать для комфорта клиентов больше, чем прописано в инструкции.

Вместе с желанием развивать компанию, руководство понимает, что в это нужно вкладывать деньги. Так за последние два года бюджет на обучение персонала вырос в три раза. При этом сумма расходов компании на личное развитие сотрудников сопоставима с бюджетом технического обучения у производителя. В итоге одним из результатов работы над личной эффективностью и профессионализмом сотрудников стало увеличение количества внутренних кандидатов на открываемые вакансии. Так, в 2016 году на каждую пятую открытую вакансию мы находили успешного кандидата внутри компании, тогда как год назад, таким образом закрывалась только одна из десяти вакансий. Это повлияло и на сокращение текучести персонала: по итогам 2014 года она составляла 23%, в конце 2015 года – 19%, а сейчас – 17%.