Юлия Набиева, бизнес-ментор и основатель тренинговой компании, рассказывает, почему для того, чтобы расти в кризис, важно работать с командой, и чему обучать сотрудников для повышения эффективности всей компании.
В 2026 году потребительская способность, по словам вице-премьера Александра Новака, упала на 20–30% в сравнении с позапрошлым годом. Из-за кризиса и нехватки денег у населения в абсолютном большинстве сфер бизнеса просели продажи — в отдельных отраслях даже до 45%, как, например, на рынке новостроек в Москве. Компаниям мотивировать команду и выполнять план по выручке в нестабильных условиях становится все сложнее.
Бизнес-ментор и основатель тренинговой компании Юлия Набиева уже несколько кризисов подряд помогает перевыполнять план по продажам и узнаваемости бренда компаниям разного калибра, в том числе Unilever, Сималенд и РЖД. 20 лет обучая отделы продаж и начальников разного звена подходам и техникам, которые помогают реорганизовать бизнес-процессы в непростых экономических реалиях, она видела, что именно в работе менеджеров и руководителей не позволяет бизнесу приносить прибыль. На основе своего многолетнего опыта Юлия вывела свою методику обучения, за которую её наградили на международной премии Best Business Awards. Обсуждаем, как не только не проседать, но и расти в переломное время, чему учить команду, чтобы она приносила результат, и как стать компанией, которая выигрывает в переломные экономические времена.
Юлия, многие компании сейчас жалуются на падение спроса и, как следствие, снижение выручки. Но все же есть те редкие фирмы, которые в это время наоборот растут. Как человек, который помогал перестраивать бизнесам процессы и кратно перевыполнять план, скажите, какую основную ошибку совершают руководители в кризис?
Многие руководители в этот момент действуют из страха: давят на команду, “дожимают” клиента старыми скриптами и требуют от менеджеров прежних результатов. Но тех же показателей не получится добиться без смены подходов и замотивированных сотрудников. Падение результатов часто воспринимается исключительно внешней проблемой. Хотя в этот момент проявляются слабые места команды . Недостаточно просто иметь хороший продукт. Нужно, чтобы вся система работала иначе: менеджеры умели выстраивать доверие, руководители — держать команду в стабильном состоянии, а бизнес в целом — научить всему этому своих сотрудников.
На обучение персонала обычно уходит много времени, но вы разработали собственную методику бизнес-образования, скорость освоения которой в том числе отметили жюри премии ВВА среди сотен участников со всего мира. Чего не хватало классическим бизнес-тренингам, что вы решили создать свой подход?
Дело в том, что создавая методику, я решала задачу для самой себя, мне самой нужно было, чтобы я, как руководитель компании, занимающийся развитием своих сотрудников, могла оценить эффективность вложенных в обучение ресурсов. По факту мы сделали классное решение для себя, а потом поделились им с другими. И вот что я точно могу сказать по поводу классических бизнес-тренингов: им часто не хватает практической применимости и скорости внедрения. Люди получают много теории и мотивации, но не понимают, как использовать это в ежедневной работе. Отделу продаж, например, не нужны общие схемы переговоров с клиентами — время требует от них переосмысления каналов сбыта, умения позиционировать продукт вместо снижения на него цены и реакции на сигналы рынка.
Обучение нужно строить вокруг конкретных задач, которые нужно решить здесь и сейчас, чтобы сотрудники могли сразу применить инструменты на практике, быстрее увидеть результат и закрепить новые знания. Это еще и мотивацию повышает.
Как продюсер национальной премии кадровых специалистов “ТОП50HR2024”, вы много общаетесь с HR-директорами и руководителями крупных компаний. Какие запросы бизнеса к обучению сотрудников изменились за последние несколько лет сильнее всего?
Раньше компании чаще обучали сотрудников «на перспективу» — развивали общие компетенции, инвестировали в долгие программы. Сейчас, по моему опыту, бизнесу нужны навыки, которые можно быстро внедрить и сразу увидеть их влияние на продажи, управление, коммуникацию внутри команды и устойчивость компании. Еще одно большое изменение — запрос на развитие так называемых “мягких навыков”. Это гибкость, стрессоустойчивость и умение действовать под давлением.
За внедрение новых подходов, как правило, отвечают руководители команд. Как специалист, который их обучает, как вы понимаете, кто способен адаптироваться к экономическому застою, а кто будет тормозить компанию?
Руководители вообще часто живут в условиях кризиса и речь не только про экономику — конфликты в команде, срыв сроков подрядчиками, внезапные увольнения, постоянный стресс. Человек на этой позиции должен быть достаточно зрелым, чтобы реагировать на неожиданные обстоятельства с холодной головой, не ругаться и не обвинять всех подряд. Иначе команде будет передаваться эта тревога. Люди готовы идти за тем, кто создает опору и поддерживает подчиненных, а не за тем, кто кричит и выводит остальных на эмоции.
Также важно обращать внимание на то, готов ли человек постоянно учиться и быстро перестраиваться. Сегодня рынок меняется слишком быстро. Руководитель, который считает, что уже все знает, начнет тормозить развитие компании. Важно, чтобы человек умел слышать команду, замечать изменения в поведении клиентов и не боялся признавать ошибки.
Вы прошли путь от управления крупным оффлайн-направлением бизнес-образования до создания собственной компании с дистанционном обучением, переучивали сотрудников не один кризис. Скажите, какие основные принципы в продажах помогают стабильно выполнять план в непростой период?
Во-первых, нужно еще внимательнее слушать и слышать клиентов, которые начинают осторожничать, чтобы грамотно преподнести ему ценность продукта, ведь агрессивные продажи уже не сработают. Во-вторых, компании, которые стабильно выполняют план, постоянно адаптируют подходы: пересматривают каналы продаж, меняют коммуникацию, быстрее реагируют на изменения спроса. Нельзя жить с мыслью, что одна рабочая схема будет приносить результат годами. В-третьих, в неустойчивые времена продажи сильно зависят от внутреннего состояния сотрудников и руководителей. Если люди выгорели, боятся ошибок и работают под постоянным давлением, это всегда отражается на результате. Поэтому сильные компании в кризис инвестируют не только в продажи, но и в развитие управленческих навыков, коммуникации и устойчивости команды.
Некоторые руководители считают, что в неустойчивые времена лучше “затянуть пояса” и не вкладываться в обучение сотрудников. Насколько верна такая стратегия?
Краткосрочно такая стратегия может дать ощущение экономии, но в долгосрочной перспективе часто обходится дороже. Скорость адаптации, качество решений и компетентность команды становятся ключевыми конкурентными преимуществами. Поэтому обучение — это не дополнительная статья расходов, а инвестиция в устойчивость бизнеса и способность команды эффективно работать в условиях изменений.
Какие понять, что компания начинает проигрывать рынок еще до падения продаж?
Первые сигналы появляются, когда команда перестает проявлять инициативу и начинает работать на автомате. Руководители в этот момент часто продолжают смотреть только на цифры, хотя рынок уже меняется: клиенты дольше принимают решения, сотрудники теряют вовлеченность, а внутри компании растет сопротивление изменениям.
Также очень показательно, когда обучение и развитие команды начинают восприниматься как второстепенная задача.
Как только компания перестает инвестировать в людей и адаптацию процессов, она начинает отставать от рынка, даже если внешне это пока не заметно.
