К управлению организацией можно подходит по-разному. В России принято придерживаться неповоротливого бюрократического подхода, а во главе компаний обязательно должен стоять финансист или крепкий хозяйственник. Подобный менеджмент работает, но способствует ли он достижению максимально возможных для компании результатов? Своим экспертным мнением делится Алексей Знаменский,  архитектор бизнес-процессов.

Якорь операционки

Основная проблема большинства российских CEO – ежедневное «тушение пожаров» в самостоятельно созданной организационной иерархии. Если компания небольшая, руководство сотрудниками не представляет сложности – все друг друга понимают, все на расстоянии вытянутой руки. Проблемы начинаются с ростом компании до десятков и сотен сотрудников.

Для того, чтобы заставить работников выполнять необходимые действия нужно создать должностные инструкции. Они не регламентируют бизнес-процессы, а определяют рамки должности, поэтому в дальнейшем детализируются новыми регламентами и распоряжениями, схемами.

Последовательность действий в инструкциях суммируется в ожидаемые результаты и оформляется в планы: продаж, производства и т.д. Все эти ожидания спускаются вниз через несколько уровней корпоративной иерархии.

План существует для того чтобы исполняться. Поток информации о выполненной работе ежедневно, еженедельно и ежемесячно транслируется вверх с самого нижнего звена. Принятая информация линейным руководителем собирается, обрабатывается и передается наверх по лестнице начальнику следующего уровня.

Без инструкций не получится, потому что работают эффективно только стандартизированные процессы. Однако бумажное инструктирование бесконтрольно разрастается. Это не зависит от гения руководителя, потому что нельзя поставить отметку в каком-то месте: вот столько планов и инструкций достаточно, а вот на одну больше уже перебор.

Это закон: в конечном счете выгодоприобретателями становятся сами творцы инструкций, а результаты становятся прямо противоположны заявленным. Вместо стандартного бесшовного бизнес-конвейера, поставляющего продукт клиенту, создается система препонов, где отчет важнее результата.

Крепкий администратор, контролирующий операционную деятельность, или финансист, контролирующий отражение каждого шага в финансы, становится заложником контроля деятельности через планы и инструкции. Избыточно регламентированные сотрудники не приносят решений, а приносят проблемы. Якорь брошен. Вместо того, чтобы управлять путешествием директор вынужден контролировать созданную бюрократическую цепочку.

Думать о тех, кто снаружи

Стоит задать вопрос: являются ли планы продуктом бизнеса или бизнес создает продукт для клиента? Клиенту на самом деле все равно, каким образом получен продукт или услуга, главное чтобы он хочет получить именно его и в нужные сроки.

Клиент совершенно точно не готов платить за работу по формированию отчетов о проделанной работе и за корпоративные обучающие тренинги. Не готов платить за корпоративы как средство сплочения сотрудников, которые потом, возможно, будут работать лучше не благодаря, а вопреки регламентам. Клиент не готов платить и за ваши усилия направленные на продажи, о чем забывает большинство руководителей.

Готов платить клиент как ни странно за удовлетворение своих потребностей. И это не конкретный продукт, который находиться на витрине, а его образ в голове клиента. Между стоимостью двух автомобилей, формирующих образ успешного человека в столице и поселке городского типа, может быть пропасть.

Совершенный операционный процесс не имеет смысла, если клиенту не нужен ваш продукт. Т.е. последовательность, значимость в бизнесе выглядит так:

  • Завладеть бессознательным клиента.
  • В момент, когда бессознательное победит и выльется в сознательную трату денег, удовлетворить потребность.

И так мы видим нестыковку.

Бизнес, целью которого является прибыль, которая получается только тогда, когда клиенты готовы все свои финансовые возможности бросить на приобретение продукта компании, чаще управляется теми кто ежедневно погружен в операционную деятельность, а не в головы своей целевой аудитории.

Кто же тогда думает о клиенте? Конечно штатные маркетологи. Но рядовой сотрудник никогда не сможет донести своё видение до генерального директора, его попытки разобьются об иерархическую систему управления и десятки ступеней согласования, планы производства и продаж.

Альтернативный главенству администраторов подход предлагается в системе Интеллектуального управления предприятием (IEM). Генеральный директор компании обязан быть маркетологом. Маркетологом не по образованию, а по своей сути.

Такой CEO думает о тех, кто снаружи компании, о своих клиентах. Именно маркетинговое мышление даёт понимание того, как ворваться в сознание покупателя и создать в его в голове правильный образ товара. Пока большинство производителей ошибочно зациклены на технических характеристиках, маркетолог понимает, что борьба за потребителя идет внутри его, потребительской, головы. Главное – образ, который строиться вокруг товара (бренда), именно он вызывает желание купить ваш продукт.

Контрольный вопрос читателю. Как вы думаете насколько был погружен Джобс в работу китайского завода?

Думать о тех, кто внутри

Операционная деятельность тем не менее существует и активируется после того как клиент “нажал кнопку купить”. С традиционной организационной структурой знакомы все, и с тем, как работает большинство таких организаций тоже. Как может модифицировать стандартное представление о корпоративной иерархии CEO-лидер или лидер IEM-компании?

Главная ошибка организационной структуры в том, что в основу ставятся руководители разных уровней. Имея в распоряжении такие инструменты как планы и инструкции, руководитель может и, скорее всего, будет использовать это в свою пользу. Замыкание процесса работы на себя через ограничение потока информации снизу вверх, сверху вниз и возможность субъективной оценки результатов – создают условия для надежного безбедного существования и выжидания карьерного роста. Клиент в этой формуле не участвует.

В IEM парадигме главное – процесс.

Задача IEM-генерального директора внутри компании осуществлять управленческое влияние, а не править и контролировать каждый шаг.

Главное – это система материальной мотивации персонала. Персональная мотивация сотрудников, синхронизированная с направлением бизнеса в целом, работает лучше любых бюрократических процедур.

Модификация матрицы вознаграждения ложится только на стандартизированные процессы, т.к. мотивация отдельного сотрудника складывается из ожидаемой выгоды в будущем в сопоставлении с ожидаемыми трудозатратами. Неразбериха в операционной деятельности, когда сегодня сотрудник делает одно, завтра другое, потом выполняет важное поручение, а через месяц KPI меняется – очень плохой мотиватор.

Стандартизация процессов в IEM-компании не подразумевает избыточной бюрократизации. Регламенты работы определяется автоматикой управляющих систем, требования к которым также формулируются в парадигме. Переложение процедур контроля на роботов – то, что позволяет директору избавиться от человеческого фактора в мидл-менеджменте. Трансляция инструкций и распоряжений вниз и подсчет результатов труда наверх намного эффективнее выполняются программными алгоритмами, чем человеком.

Все показатели внутри IEM-компании измеримы: штуки, доллары, часы. Субъективная оценка начальником или коллегами работает, когда главное в бизнесе – структура компании. Когда главный в бизнесе клиент и процесс, удовлетворяющий его потребности – субъективным оценкам нет места. Каждый сотрудник включается в процесс на своем участке “конвейера” знает, что он делает и знает, что он за это получает.

Саморазвивающиеся компании

Выделенные направления работы для генерального директора не подразумевают то, что никакие вопросы больше не попадают в его юрисдикцию. Однако, чем больше времени тратит директор на два самых важных направления деятельности тем лучше работает компания.

IEM-лидер:

  • думает о тех, кто снаружи – это маркетинг.
  • думает о тех, кто внутри – это мотивация персонала и стандартизация процессов.

Координируя маркетинговую стратегию и создание условий для ее реализации на операционном уровне, CEO IEM-компании является ее центром, стержнем и точкой сборки: лидером в истинном смысле.

Качество маркетинговой стратегии очерчивает пределы максимально возможной рыночной доли компании. А совершенствование бизнес-процессов определяет, насколько компания ее достигнет: фактически занятую вами долю рынка.

Сотрудники, движимые правильно настроенными финансовыми стимулами, действуют в соответствии с целями акционеров, а неадекватные не получают устраивающего дохода (из-за отсутствия результатов) и увольняются. Таким образом, создается самоорганизующаяся среда, производительность труда внутри которой растет без дополнительного вмешательства. Никакие миссии компании направленные на внушаемых сотрудников, не сравняться по организационной эффективности с возможностью каждого заниматься своим делом в производстве продукта за которым стоит очередь из клиентов.

Другими словами возникновение бирюзовой или саморазвивающейся компании возможно только тогда, когда компания возглавляется IEM-лидером.

Управлять компанией должны рыночные сигналы. Ни директор, ни кто-либо другой не должен вмешиваться с планами в операционную деятельность. Рынок сам скажет, сколько штук товара ему необходимо, план производства и выталкивающий товар со склада план продаж – бюрократические рудименты. Задача генерального директора – создание условий для трансляции рыночных сигналов внутрь  компании до непосредственных исполнителей и цифровые управляющие системы справляются с передачей и обработкой информации куда лучше людей с экселями.

Для будущих IEM-лидеров

Для начала “Поменьше рвения, чёрт побери” (автор Шарль Мори́с де Талейра́н-Периго́р). Постоянная занятость операционными вопросами не говорит о том, какой необходимый человек возглавляет компанию. Скорее – это сигнал о том, что в компании:

  • не стандартизированы процессы.
  • сотрудники самостоятельно не могут отвечать за результат и/или не мотивированы этого делать.

Шаг первый – взять направление на стандартизацию бизнес-процессов компании, в зависимости от размеров: самостоятельно или волевым направление деятельности заместителей.

Шаг второй – цифровая трансформация бизнеса. Управление бизнес-процессами не что иное, как сбор, обработка и передача информации непосредственному исполнителю. Системы для интеллектуального управления предприятием справляются с этим много лучше людей.  Человеческие ресурсы, постепенно освобождающиеся освобожденные от копи-паста цифр из “экселя в эксель” и согласования бумаги щедро вознаградят компанию творческими идеями и производительностью на тех участках, где роботизировать процессы сегодня невозможно.

Шаг нулевой – маркетинг. Освободившееся время генерального директора и топ менеджмента потратить с пользой на мысли о своей ЦА, а не операционной деятельности. Думать о тех, кто снаружи конечно важнее, чем думать о тех, кто внутри, потому что если поменять местами может оказаться что клиента просто нет. Вполне возможно найти ключ к клиенту в самой обычной, не инновационной деятельности: люди по прежнему едят, пьют, носят одежду и живут в домах с мебелью. Если нет, один лишь порядок в операционке – залог спокойного плавания на весь срок существования бизнеса, с большим количеством сэкономленной наличности на борту.