Дарья Пантюх, CEO & Founder “Personal Partner Consulting Boutique”, партнер «StepAhead», бизнес-психолог и консультант, рассказывает о тонкостях делегирования и собственном опыте.
Делегирование начинается тогда, когда руководитель понимает, что рядом с ним находятся сотрудники, которые способны, компетентны выполнять многие рабочие задачи и желают развиваться. Если рядом с руководителем есть команда готовая и способная развиваться, то это главный маячок, что можно делегировать им все больше и больше задач, оставив за собой периодический контроль результата и глобальные цели.
Начинать делегировать лучше легкие задачи. Таким образом сотрудник увидит, что ему доверяют и он постепенно привыкнет к этому, поймет, что ответственность за задачу лежит целиком и полностью на нем и почувствует себя более уверенно. И если вдруг сотрудник не до конца выполнил задачу, это не повлияет на бизнес. Всегда нужно давать обратную связь при этом и хвалить за выполненную работу.
Оценка эффективности делегирования: количество обращений к руководителю с вопросами постепенно уменьшается, задача выполнена в срок и хорошо.
Что нужно делать чтоб начать делегировать? Действительно, это большая сложность для многих руководителей, так как у нас есть установка в голове: «Лучше, чем сделаю я, не сделает никто». Ее необходимо менять, потому что иначе руководитель закопается в рутине и упустит главное в работе. Стоит поработать с психологом или кочуем для разрядки установки. К тому же, если сместить фокус с «только я хорошо сделаю» на фокус «другой сделает по-другому, это не значит, что он сделает хуже». То есть то, что ваш подчиненный не сделает, например, так же хорошо, как вы — необходимо понимать, что «хорошо» в данном случае — это ваша субъективная оценка, которая вполне может расходиться с реальностью и, в конце концов, негативно влиять на бизнес.
Легко сказать, но трудно сделать. Я тоже через это проходила и могу сказать, что руководитель, скорее всего, никогда не будет готов начать делегировать, поэтому если вдруг он считает, что психолог или коуч ему не нужен, тогда необходимо просто брать и делать. Закрыть глаза и прыгнуть в холодную воду. Это будет почти хирургическое вмешательство.
Помните про доверие – это важная составляющая делегирования! Без него делегирования быть не может.
Кроме того, делегирование — возможность для подчиненных развиваться. Если вам нужна команда профессионалов рядом, поручайте им больше и больше задач, оставив себе глобальные цели. Таким образом они становятся самостоятельней и это отличный инструмент мотивации! Когда сотрудник видит, что вы ему доверяете, полагаетесь на него и позволяете ему развиваться, вы, тем самым, приобретаете мотивированного и преданного сотрудника.
На моей практике, когда я один раз уехала в отпуск, как раз перед концом отчетного месяца на работе, мне не давали спокойно отдохнуть почти ни одного часа: то звонки, то письма. Тогда я начала анализировать ситуацию и поняла, что мои ребята совершенно не самостоятельные и боятся брать на себя лишнюю ответственность, идут ко мне по тем вопросам, которые вполне способны решить самостоятельно. Я поняла, что так происходит, потому что я взяла на себя роль руководителя-мамочки: которая и поможет-подскажет, и соломки подстелит….вся ответственность всегда на мне. Это была моя ошибка. Я начала давать им возможность рисковать и самостоятельно принимать решения. Например, какое количество автомобилей нам нужно заказать, и каких именно.
Поначалу я все чрезмерно контролировала и стремилась везде влезть, но это тоже не вариант, это не делегирование. Мне приходилось учиться доверять и отпускать свой персонал. И, как результат, следующий отпуск меня, как управляющего директора, прошел без звонков от сотрудников. Все задачи, которые делались в моем присутствии спокойно делались уже без меня, вовремя и эффективно. То есть я могла уже освободить свои мозги и время для стратегических рабочих задач и личной жизни.