Евгений Потапов, генеральный директор компании ITSumma, рассказал BS о том, как региональный проект покоряет страну, какой должна быть атмосфера в компании и почему быть сервисной компанией быть лучше, чем продуктовой.

О проекте

C 2008 года мы круглосуточно следим за тем, чтобы сайты наших клиентов работали. В течение 15 минут мы должны придти и починить сайт, если он перестал работать.

Нас сейчас работает 60 человек, головной офис у нас в Иркутске, мы все с Иркутска. У нас есть вечерний офис в Санкт-Петербурге, и у нас есть офис для продаж и работы с клиентами в Москве. У нас сейчас более 300 активных клиентов, и каждый день сайты, которые мы поддерживаем, посещают больше 150 млн человек. С ними происходит ежеминутно порядка около 300 проблем.

Как пришла идея проекта

В 2008 году со мной приключилась интересная история. Мой товарищ, переехавший из Иркутска в Санкт-Петербург, занялся «фейсморфингом»: это когда берешь одно лицо, второе, и они смешиваются. Он вместе со своими друзьями, партнерами из Израиля, запустил сайт makemebabies.com, где можно загружаешь фотографию отца и матери, они смешиваются, и ты якобы видишь, какой у них ребенок получится. Они запустили этот сайт, он появился на известном ресурсе Mashable, на сайт пошел трафик. К вечеру на сайт зашла звезда бразильских мыльных опер, загрузила фотографии себя и своего мужа, и абсолютно случайно, и получился ребенок, который у нее был на самом деле. Она взяла эту фотографию, и решила с ней пойти на ток-шоу в прайм-тайм в Бразилии. За вечер на сайт зашло 3 миллиона человек, и мы двое суток буквально не спали, пытаясь его поддержать, чтобы он не упал. Двое суток спустя ребята сказали: «Было бы классно, чтобы вы и дальше так делали, и помогли нам еще разработать — нам нужно, чтобы сайты больше не падали».

Я пришел в компанию, где тогда работал, к бухгалтеру и спросил: «Люда, мы можем принимать валюту?» (платила израильская кампания). Она сказала, если будет 100-200$, то без проблем примем. Я сказал, что там будет значительно больше. Люда сказала: «Женя, ты что, дурак, иди открывай компанию». Я подумал, что так и надо сделать, пошел и открыл компанию.

Долго думал, как назвать компанию. Покрутился на стуле, увидел первую попавшуюся книжку, она называлась «Сумма технологий» Лема. Так и появилась ITSumma. Сначала мы делали сайт makemebabies.com и пытались его поддерживать. Потом эти друзья из Израиля приезжали к нам в Иркутск, причем они не были в России нигде — только в Иркутске. Мы все шутили — сколько жизней изменил продюсер с бразильского шоу, который пустил ту звезду в эфир.

Как строили концепцию и стратегию развития

В первый раз абсолютно из головы взяли сумму в 200$ или 6000 рублей за сервер. И стали брать эти деньги и оказалось, что вот здесь, если к тебе пришло, например, не 5 серверов, а 10, то количество работ не увеличивается. Это самая главная штука в продуктовой сервисной компании. Мы вот сервисная компании, но стараемся прикинуться продуктовой. Мы не зависим от того количества труда, которые совершают люди. 5 серверов, 10 серверов — если у них мало проблем, денег будет больше, а количество труда будет одно и то же. Если ты делаешь что-то офлайновое, если у тебя есть какие-то офлайновые технологии, тебе надо придумать как сделать из 100 ящиков 200, где-то их выпустить, сделать чтобы не было брака, чтобы не сломались. А если ты пустил 100 программ, а хочешь 200, тебе просто надо продать 100 программ, у тебя с этим будет мало проблем. И мы стали поддерживать сайты.

Первые шаги по продвижению

«Сарафанное радио», которое так помогло нам раскрутиться на старте, – все-таки недостаточно надежная модель.

Я стал постоянно ездить по стране, участвовал в различных отраслевых конференциях, где рассказывал о своих услугах. Процесс «оборачиваемости» разговора с потенциальным клиентом в обращение к нам за услугой занимает примерно год, то есть если на какой-то конференции я поговорил с руководителем компании, которая работает в интернете, то примерно через 12 месяцев он станет нашим клиентом.

Как формировали команду

В какой-то момент было сложно искать сотрудников, теперь они приходят сами. Сначала я брал на работу знакомых людей, потом они закончились, а компания была еще не так известна — вот это был сложный период. А теперь все нормально, люди знают, что у нас можно работать и у нас прикольно, вот и приходят. Вообще просто нужно нормально работать и зарплату платить. У нас много хипстеров, все как положено: клетчатые рубашки, кеды, — девочки красивые, бородач есть.

Зарплата должна быть московская минус аренда, и человек не захочет уезжать. На работе должно быть весело, но нужно уметь и трудиться. Отношения в компании должны быть доверительные. У нас тусовки есть, шашлыки какие-то постоянно, короче, хорошие отношения. Всегда можно с каким-то вопросом прийти ко мне прийти.

Управлять большим количеством людей не так сложно. Было очень трудно между 30 и 40 сотрудниками. Это тот момент, когда надо немного перестроить мозг. До 30 сотрудников ты работаешь со всеми вместе, а потом тебе необходимо учиться делегировать задачи, свой мозг перестраивать на административную работу

Раньше я почти не спал. Когда мы только начинали — спал по четыре часа, потому что должен же был кто-то работать. Потом настала сложная цифра в 14 сотрудников. В общем, есть такая теория, что в среднем человек косячит раз в две недели. Но когда у тебя работает больше 14 человек, получается, что они косячат ежедневно! Я даже спрашивал, не издеваются ли они надо мной. После 40 сотрудников все наладилось, теперь все небольшие проблемы решают менеджеры, а до меня только серьезные проблемы доходят.

Главные сложности, с которыми столкнулись при выходе на рынок

Первое время мы занимались разработкой высоконагруженных сайтов, но это было долго, дорого и не так прибыльно, как хотелось бы.
Проблема в том, что масштабировать разработку сложно и дорого — если ты хочешь в раза больше денег, то тебе надо в два раза больше людей, либо продавать одного человека нескольким разным кампаниям и перегружать его.
Вскоре один из клиентов попросил заняться поддержкой уже существующего сайта. Это впоследствии и стало основной услугой ITSumma. Сарафанное радио работало отлично: новых клиентов становилось все больше, масштабы бизнеса росли.

Компания сегодня

В какой-то момент мы поняли, что ребятам ночью работать тяжело и сняли офисы в Москве и Санкт-Петербурге, это был очень крутой опыт: было очень страшно, не окажется ли, что мы вообще отдельная компания, два месяца там сначала искали помещение, потом обустраивали.

Изначально клиенты шли к нам из-за экономии: в Иркутске цены на услуги внешних сисадминов в несколько раз ниже, чем в Москве. Но сейчас идут из-за качества.

В России нам доверяют компании, которые могли бы собрать для обеспечения отказоустойчивости свою команду в штат — например, Carprice, KupiVip, Хабрахабр и еще 300 клиентов.

Планы на будущее

Сейчас ITSumma активно продвигает свои услуги на американском рынке. Перевод работающей в России модели (даже при полной уверенности, что она сработает) на Запад требует больших затрат, которые не окупятся в ближайшее время.

В США же есть гораздо больший спрос на создание отказоустойчивой инфраструктуры и бюджеты на это. Кроме того, рынок в целом больше и курсовая разница нам на руку.

Выход на зарубежные рынки, где, как оказалось, у нас мало конкурентов, очень ресурсоемок — мы планируем вложения порядка 100-200 тысяч долларов на первоначальные расходы и маркетинг.

В большинстве своем успешные сервисные ИТ-компании в России — это крупномасштабный аутсорсинг. На него есть спрос на Западе, но это очень похоже на экспорт нефти — компании отдают ресурсы туда, где с их помощью создаются продукты с огромной добавочной стоимостью, а страна получает деньги только за экспорт профессионалов. По той же модели работают, например, индийские компании, задача которых не в закрытии компетенций, а в массовой продаже рабочей силы. С точки зрения построения бизнеса это гораздо проще продавать, чем пытаться строить продукт.