После некоторого перерыва мы возвращаем рубрику “Ингредиенты успеха” и наш следующий герой – Людмила Богуш-Данд, учредитель тренинговой компании BogushTime, автор книг, изобретатель.
1 Есть много способов что-то сделать неправильно и не получить результата. А вот правильный способ в каждой ситуации только один. Но если он сработал для кого-то, совсем не означает, что он – ваш. Поэтому заглядывать в чужие кухни стоит, но очень аккуратно, не пытаться перетащить оттуда все. Следует все же помнить о своей специфике. Поэтому перенимая чей-то хороший опыт, я не тороплюсь его копировать полностью, беру только часть. И стараюсь учитывать разность культур.
2 Когда у вас есть успех, то к вам сразу же слетаются советчики. Они начинают вам рассказывать о том, как они вашу жизнь и бизнес улучшат. Раньше я на это покупалась, а в результате ситуация становилась хуже. И я перестала слушать всех подряд, потому что поняла – они пришли ко мне только потому, что я уже успешна. И это дает им шанс заработать на мне, потому что они понимают, что я уже имею деньги для оплаты их услуг. Поэтому сейчас я сама выбираю, у кого чему консультироваться. А всех предлагающих просто заношу в список – вдруг понадобится, буду знать, где искать.
3 Когда вводишь какой-то новый проект, нужно быть аккуратным, чтобы не погубить то, что уже работает. Причем, команда может стать здесь плохим помощников и оказать медвежью услугу. Когда вы с ними обсуждаете нововведение, они часто хватаются за него потому, что оно пришло от вас, а они вас ценят. или потому что им кажется, особенно если у вас энтузиазма много, что вот это все сделать будет легко. И окунаются с головой, запуская текущие задачи. Поэтому я стараюсь себя контролировать с новыми проектами, хоть и очень трудно. Но после нескольких провалов, когда основные статистики падали из-за того, что все кидались в новый проект, я удерживаю себя от неосторожных публичных мечтаний, а то я что-то произнесу “в раздумьях”, а кто-то уже схватил и все посыпалось.
4 Великая вещь – статистики! Статистики это графики, на которых отмечены результаты человека на посту, отдела, департамента и всей компании. У каждого сотрудника свои показатели. Владельцу нужно разработать или утвердить эти показатели, не пропуская ни один пост. А потом директор обязан следить за тем, чтобы это заполнялось постоянно, с той регулярностью, которая должна быть для каждой статистики. Это очень крутой инструмент управления, потому что всегда можно направить внимание человека на ситуацию, задать вопросы о том, что происходит. Главное, что всем все сразу видно, нет вопросов “где зарплата”, потому что такому вопросу предшествует снижение графика статистик, поэтому можно подойти, ткнуть пальцем и спросить “где производство/где доход”. Но на самом деле статистики помогают проблемы улаживать сразу, при первом появлении, а не потом, когда уже поздно.
5 Планирование, планирование и еще раз планирование. Если я хочу, чтобы люди горели достижением целей моей компании, мне нужны целеустремленные люди. Целеустремленного человека вычислить легко – у него всегда есть цели и планы их достижения. И он к ним идет. И поэтому мы буквально заставляем сотрудников иметь цели и планы, да еще и помогаем соединить личные цели с целями компании, чтобы человек понимал, насколько ему выгодно, чтобы компания процветала. Поэтому у нас все сотрудники обязательно пользуются системой При-Цельного Тайм-менеджмента в бумажном планировщике BogushBook по умолчанию. Мы обучаем и требуем, возражения про “устаревшие технологии” не принимаются – потому что мы прекрасно понимаем, насколько бумага вытаскивает истинное из человека – тут уже не съедешь под предлогом “не было интернета/зарядка села”. А контролировать очень легко – достаточно заглянуть в список задач, чтобы понять, насколько человек продуктивен.
6 Еще мы регулярно проводим “чистку мозгов”. Это я так сейчас назвала выписывание незавершенных циклов и завершение их. Это тоже наша фишка! Потому что человек устает не от того, что сделано, а от того, что не сделано. Когда задача выполнена – сотрудник счастлив, а когда она висит и просрочена – сотрудник становится брюзгливым и немощным, такое постоянно состояние усталости и недовольства. И когда такое состояние затягивается, директор просто собирает всех в одном зале на выписку незавершенок. Вот так все сидят вместе и выписывают из головы, или с прошлых записей в планировщике, или даже могут в компьютере смотреть – главное, чтобы писали, пока все не выпишут. Определить очень легко, что можно заканчивать: пока чистка не сделана, сотрудник пишет и бурчит, ноет, что лучше бы работали, чем писали – а потом вдруг, бац!, его аж на стуле подбрасывает с каким-нибудь осознанием, типа “ой, да я же вот тут не доделал/обещал/забыл и пр. – а можно, я уже побегу?” Вот такая реакция говорит о том, что дошел до донышка и готов теперь все эти вопросы решать и задачи доделать. И контролировать его теперь очень легко, достаточно просто подойти и попросить показать лист с незавершенками, сколько там плюсиков уже стоит.
7 Для меня важным фактором успеха стало назначение Исполнительного Директора, чтобы я могла отойти от оперативного управления. Благодаря этому я провожу половину времени в году в Калифорнии, а компания успешно работает в Украине и развивается на другие территории. Не сразу все получилось, с первым директором пришлось расстаться, но это было моей ошибкой, потому что я выбрала человека неправильно. Компания состоит из двух частей, административной и производственной. И первый директор был из административного подразделения. А это означает много фокуса на людях, отношениях, разговорах, знакомствах и интересах. А компания – это механизм, который должен работать четко по процедурам. И второй директор был выбран из производственного подразделения, человек смотрит на людей как на станки, которые должны быть исправными и работающими. Понятно, что это люди, но фокус у директора на производство продукта компании, а не на социализацию. Могу сказать, что это не только мой такой опыт – у многих моих знакомых получилось так же, что люди выбранные на директорство из производственных подразделений, справлялись с управлением компанией лучше администраторов.
8 Команда движется со скоростью самого медленного игрока. Компания движется со скоростью самых вдохновленных. А владельцу нужны единомышленники. Потому я вовлекаю моих топовых руководителей в мой образ мышления, чтобы для них важно было то же, что и для меня, чтобы они на мир смотрели с такой же позиции. Это намного облегчает взаимодействие, когда мы говорим на одном языке. Поэтому мои руководители много обучаются, но я очень внимательно слежу за тем, чему и где. Могу запретить, если считаю, что это неправильное или вредное обучение. Зато поощряю то, с чем согласна, мы даже выделяем часть времени в рабочем процессе на дополнительное обучение, а так же все сотрудники обучаются тому, что им нужно для работы, в рабочее время – 6 часов в неделю. Это помогает ускорять всех.
